Fin de l’Agilité ? Une histoire de marché !

16 janvier 202520 janvier 2025 Eric Lannemajou4 commentaires

Jean Pillement. 1728-1808. Lyon. Marine,tempête et naufrage. Seascape, storm and sinking. 1789 Quimper. Musée des Beaux Arts. — *Jean Pillement. 1728-1808. Lyon. Marine, tempête et naufrage. 1789 Quimper. Musée des Beaux Arts.*

Je remarque personnellement que le nombre d’articles sur la mort de « l’Agilité » augmente dans mon fil d’information LinkedIn¹ ² ³. Je ne reviendrai pas dans cet article sur ce que cela signifie, ni si l’Agilité est vraiment morte, si cela peut mourir… Je souhaiterais vous proposer mon interprétation autour de la vision économique du marché de l’Agilité et plus précisément de celui du coaching Agile.

Modèle des évolutions d’un marché économique jusqu’à la consolidation

Tout a commencé quand j’ai appris que PMI avait racheté Agile Alliance⁴. Tout ceci m’a rappelé un phénomène de consolidation et m’a ramené quelques années en arrière dans mes cours d’économie. Les évolutions des marchés économiques ! Pour ceux qui ne sont pas experts voici un modèle présentant les différentes phases que peut suivre un marché économique jusqu’à la phase de consolidation des acteurs :

Naissance du marché :

Le marché émerge, souvent à la suite d’une innovation ou d’un changement structurel.
De nombreux acteurs se lancent, testant différents modèles économiques.
Forte concurrence, avec des barrières à l’entrée relativement faibles.

Croissance rapide (expansion) :

Augmentation de la demande et forte croissance des revenus.
Les acteurs investissent massivement dans le développement de leur offre.
Apparition des premières spécialisations et différenciations entre entreprises.

Saturation et concurrence intense :

Le marché atteint un point de maturité où la demande commence à ralentir.
Les acteurs en place cherchent à défendre ou augmenter leurs parts de marché, entraînant des pressions sur les marges.
La concurrence devient de plus en plus féroce.

Consolidation des acteurs :

Les entreprises moins compétitives ou marginales disparaissent ou sont rachetées.
Les grandes entreprises acquièrent leurs concurrents pour augmenter leur part de marché, réduire leurs coûts et accéder à de nouvelles ressources ou technologies.
Le nombre d’acteurs diminue, laissant place à quelques leaders dominants.

Appliqué au coaching agile

Si je pose maintenant l’hypothèse que les offres liées à l’agilité et plus particulièrement au coaching Agile suivent ce modèle, cela donnerait donc les phases suivantes :

Naissance de l’Agilité entre 1990 et au début des années 2000

Quelques experts commencent à travailler avec des boucles courtes de mise en production et de retours (feedback) afin de répondre aux besoins d’adaptabilité des entreprises. Ils consignent et partagent leurs apprentissages à travers des cadres de travail comme Scrum, Crystal, XP, Kanban… En 2001, 17 d’entre eux, principalement nord-américains, se réunissent et définissent le manifeste pour le développement Agile de logiciels⁵. On voit alors apparaître les premiers coachs agiles, souvent d’anciens développeurs ou chefs de projets passionnés par cette approche. Cela leur permet notamment d’accompagner les équipes en tant que formateurs et mentors. La concurrence est faible, car la demande est en pleine expansion. Vers 2010, le rôle de coach agile est formalisé par Lyssa Adkins dans son livre Coaching Agile teams et le framework Scrum est défini dans le guide Scrum par Ken Schwaber et Jeff Sutherland, ses créateurs. En France, quelques ESN (appelées SSII à l’époque), principalement de petite et moyenne taille et spécialisées en développement logiciel, se lancent dans l’aventure.

Croissance rapide entre 2010 et 2015

L’agilité devient un mot-clé dans les entreprises, et la demande en coaching explose. Le cadre de travail Scrum s’impose comme le cadre agile le plus utilisé, et des organismes de formation tels que Scrum Alliance, Scrum.org multiplient les certifications (Scrum Master, Product Owner, etc.). Les petites structures (freelances, cabinets de conseil spécialisés) se développent, tandis que les grandes entreprises de conseil (Accenture, Deloitte, Capgemini, etc.) commencent à intégrer l’agilité dans leurs offres. Des expérimentations de cadres agiles sont menées dans des domaines autres que le développement logiciel. Par ailleurs, plusieurs cadres de travail agiles à l’échelle viennent compléter et appliquer les pratiques et valeurs du « Manifeste Agile » au sein des organisations : LeSS en 2008, SAFe en 2011, Nexus en 2015, etc.En France, plusieurs grandes entreprises du CAC 40, notamment dans les télécoms, les grandes banques et les assurances, lancent leur transformation agile. Ces entreprises mettent en place des centres d’excellence Agile pour accompagner ces transformations, et elles embauchent ou forment des coachs agiles en interne. Les coachs agiles ne viennent plus exclusivement du monde du logiciel. Leur posture évolue, intégrant davantage de pratiques liées au « coaching » (questionnement, facilitation, etc.) et au rôle d’agent du changement.

Saturation et concurrence intense après 2015

Le terme « agile » est devenu un mot-valise dans lequel les puristes et les passionnés ne se reconnaissent plus. Les signataires du « Manifeste Agile » n’hésitent pas à proposer d’autres alternatives, comme Heart of Agile de Alistair CockBurn en 2015⁶ ou encore Developers should abandon Agile de Ron Jeffries. Les grandes entreprises qui amorcent leurs transformations s’appuient sur les cadres de travail les plus utilisés, tels que SAFe et Scrum. Cependant, les retours d’expérience sur les transformations « agiles » restent mitigés.

La crise de la Covid-19 en 2020 transforme le paysage des entreprises avec l’apparition du travail en mode hybride, combinant présentiel et télétravail via des outils comme Zoom, Microsoft Teams, ou Google Meet, ainsi que l’utilisation de tableaux numériques tels que Miro, Mural, et Klaxoon. La demande ralentit dans certaines régions ou secteurs où l’agilité est déjà bien implantée, tandis que la concurrence s’intensifie entre les indépendants et les petites structures, souvent locales. Les grandes entreprises intègrent désormais le coaching agile dans des offres plus globales, centrées sur la transformation digitale. Plusieurs acteurs rencontrent des difficultés à se différencier en raison de formations similaires et d’approches trop génériques. La pression sur les prix augmente, rendant difficile la survie des petits acteurs isolés.

Consolidation des acteurs vers 2025

Les grandes entreprises de conseil acquièrent des cabinets spécialisés en coaching agile pour renforcer leur expertise, tandis que les principaux acteurs du marché rachètent des structures plus petites (comme PMI et Agile Alliance). Les ESN non spécialisées dans les transformations changent de stratégie et ne mettent plus en avant les offres de coaching agile. Les coachs indépendants peinent à rivaliser face aux grands cabinets ou à se distinguer dans un marché saturé. Les prix sont tirés vers le bas, et les clients privilégient les grandes enseignes pour minimiser les risques, comme en collaborant avec des cabinets reconnus tels que Deloitte ou Accenture. Plusieurs publications sur les réseaux sociaux prévoient une mutation du marché de l’agilité : Agile Is Undead…A Synthesis de Jurgen Appelo, ou encore des analyses annonçant la fin de l’agilité. On observe également une standardisation croissante des approches, avec des cadres de travail comme SAFe et Scrum devenus des références dominantes. L’intelligence artificielle et l’écologie émergent comme de nouveaux critères différenciants, venant compléter ou remplacer les anciennes pratiques.

Les périodes mentionnées dans ce paragraphe reflètent mon interprétation et ont été enrichies par une analyse avec l’aide de l’IA.

Après la consolidation

Voici le futur proposé par une IA sur le marché du coaching Agile. J’ai l’impression pour ma part que certains points sont déjà d’actualité.

Oligopole dominé par les grandes structures :

Quelques grands cabinets (EY, McKinsey, etc.) dominent le marché, avec des approches standardisées.
Les labels ou certifications (Scrum Alliance, SAFe, etc.) deviennent incontournables pour être pris au sérieux.

Optimisation des services :

Les grandes structures proposent des offres intégrées : coaching agile, transformation organisationnelle, et outils technologiques.
Innovation dans les méthodologies, intégrant des tendances comme l’agilité à l’échelle, l’agilité business et l’agilité durable (sustainability).

Barrières à l’entrée élevées :

Pour les nouveaux coachs ou cabinets, il devient difficile d’entrer sur le marché sans certifications coûteuses ou partenariats avec des grands noms.
Les clients recherchent des preuves de résultats ou des références solides, limitant les opportunités pour les petits acteurs.

Disruption possible :

Si un nouveau cadre ou méthodologie plus efficace émerge (par exemple, un modèle hybride ou post-agile), les leaders pourraient être remis en question.
L’intelligence artificielle et l’automatisation pourraient également bouleverser le marché, avec des outils capables de guider des équipes sans intervention humaine.

Cycle de renouvellement :

Si l’agilité évolue vers de nouvelles approches (post-agilité, human-centric agility), un nouveau cycle peut émerger, avec de nouveaux acteurs et méthodes.

Pour conclure

Pour conclure, mon interprétation est que le marché des offres de coaching agile est entré dans une phase de maturité, ce qui se traduit pour moi par :

Des entreprises qui ont créé des centres d’expertise agile et embauché des coachs agiles en interne.
Un marché plus difficile pour les indépendants, avec une baisse des prix sur les offres de mission.
Une consolidation des acteurs du marché : rachat d’Agile Alliance par PMI et acquisition de SAFe par un fonds d’investissement en 2021.
Des acteurs cherchant à se différencier par le recours à l’intelligence artificielle, ou en adoptant une conscience écologique croissante.

Je pense néanmoins, et c’est un parti pris, que les transformations d’entreprises restent d’actualité dans un monde plus que jamais imprévisible et changeant. L’entreprise ne peut plus se contenter de se percevoir comme un système isolé de son écosystème et des limites planétaires.

En m’appuyant sur la spirale dynamique⁷, décrite comme un « modèle imagé de l’évolution par stades de la conscience humaine et des systèmes de valeurs.« , j’ai l’impression qu’un certain nombre d’entreprises n’ont pas encore atteint un fonctionnement leur permettant d’appréhender la complexité des niveaux les plus avancés. Ces entreprises auront besoin d’acteurs extérieurs à leur culture pour les accompagner dans cette progression vers des niveaux de conscience et de fonctionnement plus adaptés.

Et vous, qu’en pensez-vous ?

PS : Merci à Régis Schneider et Julien Karoubi ⁸ pour leurs retours constructifs et leurs apports sur le sujet.

PS1 : Je vous partage également un article de Pablo Pernot sur le sujet⁹

Sommes-nous une équipe ?

8 juillet 20248 juillet 2024 Eric LannemajouLaisser un commentaire

*Felix Joseph Barrias – Les exilés de Tibere*

Aujourd’hui, toutes les entreprises aspirent à former des équipes performantes ; la structure d’équipe semble être le saint Graal pour s’adapter à un marché en constante évolution et de plus en plus exigeant. Dans certaines circonstances, les équipes pourraient alors atteindre leur plein potentiel de performance. Cependant, même si cela peut sembler vrai dans le domaine du sport, mon expérience en entreprise me montre que c’est rarement le cas ! Je vous propose de revisiter le concept d’équipe afin de mieux comprendre comment favoriser leur croissance et les aider à exceller.

Nous explorerons d’abord l’étymologie du mot « équipe » et quelques définitions pertinentes. Ensuite, nous examinerons cette notion sous un angle systémique, pour enfin voir comment elle est abordée dans le manifeste Agile et le cadre méthodologique Scrum.

Origine et définition du mot « équipe »

En revenant à l’origine étymologique du mot « équipe », une recherche rapide sur internet révèle plusieurs significations. D’une part, on trouve une description désignant soit « une suite de chalands attachés les uns aux autres et tirés par des hommes […] »¹ soit « un lien avec le mot équipage[..] Ce qui garnit en personnel humain, un bateau avec cette idée de travail en commun, de façon de s’aider les uns les autres[…] Efficacité de plusieurs personnes qui tendent au même but […]« selon Alain Rey².

Explorons la métaphore de l’équipage :

Les membres partagent un objectif commun, celui de faire avancer le bateau dans une direction définie.
Ils ne peuvent appartenir simultanément à deux équipages sur deux bateaux différents.
Ils effectuent des actions complémentaires et souvent interdépendantes pour faire avancer le bateau ou participer à la vie de l’équipage.

Ces principes ne s’appliquent pas aux traversées en solitaire comme le « Vendée Globe », mais demeurent vrais pour la majorité des équipes sportives. Toutefois, lorsqu’on transpose ces réflexions au monde du travail, cette analogie semble moins pertinente. Quelle en est la raison ? Le sens du mot aurait-il évolué ?

Selon la première définition du dictionnaire « Le Robert » trouvée en ligne, une équipe est : « un groupe de personnes devant accomplir une tâche commune »³.

En approfondissant dans divers ouvrages et en effectuant des traductions, on découvre les définitions suivantes :

En psychologie sociale, une équipe est : « un groupe primaire ou « groupe restreint » composé de 4 à 20 individus ayant un but commun, se connaissant et entretenant des relations interpersonnelles ».⁴
Une définition plus précise stipule : « une équipe est un petit nombre de personnes aux compétences complémentaires s’engageant pour un but commun, des objectifs de performance et une approche dont elles se tiennent mutuellement responsables »⁵.

Ces deux définitions renvoient à des éléments de l’équipage d’un bateau : « but commun », « tâches complémentaires »…, tout en précisant que le nombre de personnes impliquées est restreint. Pourquoi cette précision ?

On peut supposer que cette spécification est liée au nombre d’interactions entre les membres. Plus il y a de personnes, plus le nombre d’interactions augmente, ralentissant ainsi la prise de décision et l’action de l’équipe⁶.

En outre, la taille de l’équipe ajoute de la complexité aux relations externes. Une troisième définition traite de ces interactions extérieures :

« Une équipe est un ensemble d’individus qui sont interdépendants dans leurs tâches, qui partagent la responsabilité des résultats, qui se voient et qui sont vus par les autres comme une entité sociale intacte intégrée dans un ou plusieurs systèmes sociaux plus larges (par exemple, une unité commerciale ou la société), et qui gèrent leurs relations au-delà des frontières organisationnelles. »⁷ .

L’équipe comme entité sociale, comme système

L’équipe est vue par ses membres ainsi que par l’écosystème comme « une entité sociale intacte intégrée dans un ou plusieurs systèmes sociaux plus larges[…] « L’équipe devient alors une dualité : à la fois un groupe de personnes et une entité distincte et vivante, semblable aux particules d’énergie qui peuvent également former une onde. En systémique, c’est le concept de totalité qui affirme que le tout est plus que la somme des parties. Il existe donc une dynamique supplémentaire qui donne vie à cette entité qu’est l’équipe. Les individus au sein d’une équipe adopteront probablement des comportements différents en présence des autres membres par rapport à ceux qu’ils manifesteraient de manière individuelle. Comme Coluche l’illustrait dans son sketch sur les militaires, cette interaction collective influe sur les actions et attitudes des individus.

L’équipe constitue donc un système et selon Donella H. Meadows à qui l’ont doit « Thinking in Systems » mais également le non moins célèbre rapport du club de Rome définissant les limites à la croissance, un système :

« Un système est un ensemble de choses – personnes, cellules, molécules ou quoi que ce soit d’autre – interconnectées de telle sorte qu’elles produisent leur propre modèle de comportement au fil du temps. Le système peut être secoué, resserré, déclenché ou entraîné par des forces extérieures. Mais la réponse du système à ces forces est caractéristique de lui-même, et cette réponse est rarement simple dans le monde réel.[…] La partie la moins évidente du système, sa fonction ou son but, est souvent le déterminant le plus crucial du comportement du système[…]« ⁸

Lorsqu’on considère une équipe comme un système, il devient clair qu’elle ne se compose pas simplement de personnes travaillant ensemble pour atteindre un objectif commun. Par conséquent, il est crucial de se concentrer sur la constitution de cette équipe. Si les composantes d’un système sont faciles à identifier (les membres de l’équipe, par exemple), d’autres éléments sont plus difficiles à discerner : les interactions entre les personnes, les valeurs, les croyances, les relations avec l’écosystème… Ces éléments influencent néanmoins fortement le comportement du système. La construction d’une équipe vise à rendre ces éléments explicites afin de mieux comprendre comment ils impactent le comportement du système qu’est l’équipe. Pour démarrer une équipe, j’aime utiliser certains ateliers proposés dans « Liftoff⁹ » de Diana Larsen, qui permettent d’aligner les parties prenantes et l’équipe, ou encore utiliser la version simplifiée du Team Canvas. Pour favoriser les interactions, j’apprécie l’atelier « Give and take » de Thiagi en précisant que l’objectif est de se concentrer sur les interactions entre les différentes personnes plutôt que sur les rôles individuels. Le lancement d’une équipe pourra être abordé plus en détail dans un autre article si nécessaire.

Dans le Manifeste « Agile »

Le manifeste Agile ¹⁰reste vague sur le concept d’équipe mais indique dans deux des douze principes que celle-ci doit être auto-organisée et doit s’améliorer de façon continue. Ceci laisse bien évidemment une liberté d’organisation.

« Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d’équipes autoorganisées. »

« À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.«

Le manifeste Agile fait également référence aux interactions entre les personnes à travers la première valeur comme pour rappel du fonctionnement d’un système.

« Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils »

Dans Scrum

Le guide Scrum¹¹ est plus précis que le manifeste Agile concernant une équipe. on peut lire :

« L’unité fondamentale de Scrum est une petite équipe[…]« , afin de limiter la complexité liée au nombre d’interactions.
« La Scrum Team se compose d’un Scrum Master, d’un Product Owner et de Developers […] » les auteurs clarifient ici les différentes responsabilités.
« […] composée de professionnels focalisés sur un seul objectif à la fois, l’Objectif de Produit […] » afin d’aligner les membres sur un objectif commun.
« Les Scrum Teams sont pluridisciplinaires, leurs membres ont toutes les compétences nécessaires pour créer de la valeur à chaque Sprint […] « . On essaie ici de réduire les dépendances avec d’autres équipes ou membres extérieurs à l’équipe afin d’optimiser le flux de livraison de valeur.
« Elles sont également autogérées, elles décident en interne qui fait quoi, quand et comment.[…] » Idem le point précédent pour accélérer la livraison.

On voit ici que les auteurs de Scrum ont pris soin de border le concept d’équipe en rendant plusieurs notions explicites : taille, responsabilités, objectif…

Pour l’anecdote, le concept d’équipe comme entité distincte a été revue en 2020 par ses créateurs Ken Schwaber et Jeff Sutherland.

En 2017, le guide Scrum définissait une équipe Scrum de la manière suivante :

« Une équipe Scrum comprend un Product Owner, une équipe de développement (Development Team) et un Scrum Master[…] ».

Ceci entraînait certaines confusions du type : suis-je dans l’équipe ou en dehors ? Quand je parle d’équipe, je parle d’équipe Scrum ? ou de l’équipe de développement ? Comment les partenaires savent à quelle équipe ils s’adressent ?…

En 2020, l’équipe Scrum a fondamentalement changé pour devenir

« L’unité fondamentale de Scrum est une petite équipe, la Scrum Team. La Scrum Team se compose d’un Scrum Master, d’un Product Owner et de Developers. Il n’y a pas d’équipe dans l’équipe ni de hiérarchies. Il s’agit d’une seule et même unité stable, composée de professionnels focalisés sur un seul objectif à la fois, l’Objectif de Produit[…] »

Ce qui évite les confusions dans l’équipe Scrum.

En me basant sur mon expérience passée, je vous propose, d’éviter le concept d’équipe dans l’équipe pour éviter tout ces aléas. Ou du moins si cela est créé, que cela reste ponctuel et interne à l’entité sociale vue de l’extérieure.

Conclusion

Le fait de considérer la dualité de l’équipe nous invite à nous demander comment construire et entretenir cette entité sociale.

On peut supposer que pour construire une équipe il faudra à la fois tenir compte des différents membres de l’équipe, de leurs interactions mais également de l’environnement autour de celle-ci. parmi lesquels : un but commun, les limites de responsabilités définies, les dépendances avec l’environnement, les complémentarités des individus, leur motivation…

NB : article écrit avec l’aide de Chat GPT

Ressources

Pour une approche du travail en équipe – Jean Michel Motta ↩︎
Le mot équipe raconté par Alain Rey ↩︎
Définition de équipe par le dictionnaire Le Robert ↩︎
Maubras, Rodéric (2020-11-04T22:58:59.000). Coacher une équipe avec la psychologie sociale (French Edition) . Eyrolles. Édition du Kindle. ↩︎
« a team is a small number of people with complementary skills who are commited to common purpose, performance goals, and approach for wich the hold themselves mutually accountable » – The wisdom of teams Jon R Katzenbach & Douglas K. Smith ↩︎
Why teams should be just 5 people – Marcus Hyett ↩︎
« A team is a collection of individuals who are interdependent in their tasks, who share responsibility for outcomes, who see themselves and who are seen by others as an intact social entity embedded in one or more larger social systems (for example, business unit or the corporation), and who manage their relationships across organizational boundaries. » (Cohen and Bailey, 1997 : 241) ↩︎
Thinking in Systems – Donella H Meadows ↩︎
https://www.amazon.com/Liftoff-Launching-Agile-Teams-Projects/dp/097792016X ↩︎
https://agilemanifesto.org/iso/fr/manifesto.html ↩︎
https://scrumguides.org/docs/scrumguide/v2020/2020-Scrum-Guide-French.pdf ↩︎

Le « tu » tue, ou la mécanique des mots

22 janvier 201922 janvier 2019 fxbravoLaisser un commentaire

Il vous est certainement arrivé de terminer un échange, avec une ou plusieurs personnes, déçu et frustré de ne pas avoir bien communiqué.

Cette situation banale peut déboucher sur un blocage.

Je me propose de décortiquer le processus permettant de résoudre des problèmes de communications internes (avec soi-même) et externes (avec un groupe) à travers ces différents outils:

la Stratégie de résolution de problèmes,
la Systémique,
la Communication Non Violente,
et les 5 Phases du deuil.

Une fois l’échange fini, vous avez peut-être eu envie d’en discuter avec votre entourage. Dans la majeure partie des cas, votre entourage vous conseille avec du « tu aurais dû » ou « tu aurais pu », en utilisant un ton bienveillant. La plupart de ces conseils peuvent être logiques d’ailleurs, et résonner en vous.

Et plus vous en discutez avec votre entourage, plus vous ressassez l’échange, et n’arrivez pas à passer à autre chose. Vous bouclez.

Afin de résoudre ce problème il est intéressant de se servir de l’excellente méthode de résolution stratégique des problèmes de Giorgio Nardone.

Résultat de recherche d'images pour "La stratégie de résolution de problèmes" — La stratégie de résolution de problèmes – G. Nardone

Dans son livre, Nardone insiste sur la première étape qui est de bien définir le problème.

Ceci constitue le premier pas vers la solution (assez logique). Il s’agit donc de décrire de la manière la plus empirique possible les termes de la situation problématique afin de parvenir à en dessiner une image tangible.

Précision :

Si le travail se fait en équipe, il faut arriver à un accord unanime sur la définition du problème.

Si le travail se fait seul, il est fondamental d’appréhender le problème sous tous les angles possibles avant d’en donner une définition. Il peut être utile de demander à des proches s’ils ont la même lecture de notre problème. cette démarche permet d’éviter de rester prisonnier de ses idées préconçues.

Très souvent, les personnes brûlent cette étape car ils la considèrent comme allant de soi. Si vous ne voulez pas partir sur de mauvaises pistes, il faut prendre le temps nécessaire à la bonne définition du problème: y revenir plusieurs fois, demander l’avis extérieur, examiner sous tous les angles possibles, ….

Voilà pour cette première partie importante.

Après avoir passé en revue un maximum de possibilités, vous arrivez, dans le cas présent, à l’établissement d’un tableau à 2 colonnes:

Ce que j’ai fait pendant l’échange
Ce que j’aurais dû faire (pensé par moi-même ou par les conseils d’autres personnes)

Dans la première colonne, vous marquerez tout ce que vous avez fait pour remédier au problème de communication avec votre interlocuteur.

Dans la deuxième colonne, vous noterez tous les inputs/conseils qui vous ont été adressés lors de vos divers échanges avec votre entourage.

Une fois les 2 colonnes remplies, vous vous poserez la question suivante: vu que je sais ce que j’ai fait et que je sais ce que j’aurais dû/pu faire, pourquoi cela me tracasse-t-il encore?

Ayant déterminé d’où pouvait venir le problème, vous pouvez passer à l’étape de modélisation systémique. Pour ceux qui ne connaissent pas la systémique et les 2 types de boucles de rétroaction, je vous en fait un rapide résumé:

une boucle de renforcement a, comme son nom l’indique, une action amplificatrice.
une boucle d’équilibrage a, quant à elle, une action d’équilibration.

La boucle se lit de la manière suivante: au plus je suis « frustré », au plus j’en parle et j’obtiens des « conseils », et au plus j’ai des « conseils », au plus je suis « frustré » de ne pouvoir les mettre en application.

Une fois cette boucle de renforcement posée, il faut trouver ce qui peut moduler son amplification.

La boucle se lit de la manière suivante: au plus je suis dans la « projection » (le terme est ici employé dans sa définition psychanalytique) au plus je suis dans « l’action », et au plus je suis dans « l’action », au moins je suis dans la « projection ».

Vous avez vos deux boucles. Mais cela ne suffira pas à régler intégralement le problème. Il vous faudra savoir ce qui active la boucle d’équilibrage, qui active à son tour la boucle de renforcement.

Pour cela, il est possible d’utiliser d’autres outils, comme la Communication Non Violente (CNV), créé par Marshall Rosenberg (psychologue).

La CNV est un processus de communication en 4 étapes:

Observation (O) : décrire la situation en termes d’observation partageable ;
Sentiment et attitudes (S) : exprimer les sentiments et attitudes suscités dans cette situation ;
Besoin (B) : clarifier le(s) besoin(s) ;
Demande (D) : faire une demande respectant les critères suivants : réalisable, concrète, précise et formulée positivement. Si cela est possible, que l’action soit faisable dans l’instant présent. Le fait que la demande soit accompagnée d’une formulation des besoins la rend négociable.

Voilà d’où peut venir le blocage: vous êtes dans l’incapacité d’agir, de mettre en pratique les conseils de votre entourage, car la situation est tout simplement passée. Une vraie injonction paradoxale!

Les conseils prodigués par vos proches, qui sont tous pleins de bonnes intentions, vous ont fait boucler à chaque fois. Vous ne pouvez tout simplement pas appliquer leurs conseils car cette échange ne se reproduira pas.

Ainsi, lorsque vous transformez tous les conseils du type « tu aurais dû/pu » en « il aurait été possible de », la boucle d’équilibrage opère son changement: vous n’êtes plus dans la projection d’une action, mais dans l’explication théorique générale.

Le « tu » peut être bloquant, culpabilisant et entrainer une boucle (sans fin) de « J’aurais dû/pu ». Le « il » a une vertu de neutralité et de distanciation, qui permet de prendre un recul nécessaire sur la situation.

Bien sûr, certaines personnes ne réagiront pas de la même manière à ce même problème. Ceci dit, les mécanismes décrits dans l’article peuvent se produire dans une multitudes d’autres cas (Les conflits, les TOC, les phobies, ….)

En communication, un mot peut faire toute la différence (avec soi-même et avec les autres).

Pour finir, et vérifier que le problème est bien résolu, vous pouvez vous servir de l’outil créé par Elizabeth Kubler Ross: les 5 phases du deuil

Comme vous pouvez le voir sur le schéma ci-dessus, à la suite d’un échange « traumatisant », il faut passer par un processus distinct de 5 phases. La personne peut passer alternativement de la phase 1 à 4. Tant que le système traumatique est actif, il est impossible d’accéder à la 5ème étape.

En conclusion, si vous avez des conseils à prodiguer, communiquez par le biais du « IL », pas du « TU ». Inspirez-vous de la Communication Non Violente ou autre technique de communication. Les personnes en face vous remercieront.

La communication est un Art, et il faut toute une vie pour essayer de la maîtriser.

Systémiquement.

François-Xavier

Liens et références :

La stratégie de résolution des problèmes – G. Nardone – Enrick B. Editions
Thinking in systems – D. Meadows – Chelsea Green Publishing
Les mots sont des fenêtres – Marshall Rosenberg – Edition La Découverte
Sur la vie et le deuil – E. Kubler-ross et D. Kessler – Edition Pocket

Et si on supprimait l’entretien annuel ? Solution et mise en place

22 février 20172 mars 2017 Eric LannemajouLaisser un commentaire

J’ai décrit dans l’article précédent quel était le problème de l’entretien annuel et pourquoi celui-ci ne motivait les employés qu’à court ou moyen terme. Je vais dans cet article vous présenter la solution (la présentation ici) que j’ai proposée pour le concours et qui reprend quelques principes du management 3.0. Celle-ci s’articule selon les 3 axes suivants; la bienveillance, l’apprentissage et l’innovation. Mais pour que cette dernière puisse s’appliquer avec succès, il est nécessaire qu’elle soit alignée avec les valeurs de l’entreprise, les ressources humaines, le management et il est indispensable de donner du sens à sa mise en place. Pour être efficace sur le long terme, la solution doit satisfaire les motivations intrinsèques des employés ou les ancres motivationnelles telles que décrites dans la théorie des facteurs clés de la motivation. Voici donc les 3 piliers de la solution :

La bienveillance

« Le plaisir attaché à la bienveillance ne peut devenir l’objet d’un calcul égoïste, ce plaisir n’est attaché qu’à l’affection désintéressée. » Victor Cousin ; La philosophie écossaise (1862)

En se basant sur le management 3.0, j’ai proposé de mettre une cagnotte virtuelle à disposition des employés, que chacun d’eux peut distribuer à des collègues afin de les remercier pour un acte ou une action. Les personnes peuvent ainsi collecter des points de bienveillance et celle qui arrive en tête du classement à la fin d’une période donnée, a la possibilité de tirer au dé le fait de pouvoir échanger ses points contre une somme d’argent définie à l’avance ou un ensemble de services. Lors de la période en question, le classement est affiché sur un écran (exemple de disposition ci-contre) afin de rendre publique les remerciements attribués à chacun. 2017-02-22-00_05_46-bienveillance Cet outil permet donc de satisfaire le désir de reconnaissance, le désir d’appartenance, le fait de travailler avec des collègues bienveillants et l’engagement sociétal et humain basé sur le bien-être des autres. Comme expliqué dans l’article Gamification 3.0, le caractère aléatoire de la récompense permet de limiter l’accoutumance et son montant doit aussi être fixé afin d’éviter que la motivation pour celle-ci ne vienne se substituer à la motivation pour les tâches à effectuer. Ces paramètres sont à définir lors de la mise en place de la solution par la population concernée. Pour imager l’utilisation de cet outil, prenons l’exemple d’un employé qui effectue des heures supplémentaires pour terminer son travail ou pour aider un collègue. Celui-ci pourra recevoir des points de son manager direct ou de ses collègues pour son effort ou pour l’aide apportée. Il n’y a pas de hiérarchie dans ce système et tout le monde est traité également.

Pour ceux qui penseraient que la solution instrumentalise la bienveillance, je réponds qu’un compliment et un remerciement ont toujours un effet bénéfique lorsqu’ils sont sincères.

L’apprentissage

« I never lose, I either win or learn » , Nelson Mandela

Toujours selon le management 3.0 et toujours basé sur une cagnotte virtuelle. Chaque employé va pouvoir attribuer des points à différents événements pour qualifier le niveau d’apprentissage lié à l’événement. Cet événement peut être de différentes nature : 2017-02-22-00_07_53-apprentissage

un échange informel avec un collègue
une présentation
une formation
un échec
chaque occasion qui permet d’apprendre…

Les points distribués aux événements vont s’accumuler sur la période de référence et être mesurés à l’aide d’une jauge. Lorsque le nombre de points dépasse un certain niveau fixé à l’avance, alors ceci débloque une récompense collective afin de célébrer le fait d’avoir appris. La récompense peut être par exemple une soirée sponsorisée par l’entreprise. Cet apprentissage et cette connaissance permet aux collaborateurs de se développer et de progresser dans son travail. Les points attribués à un événement sont affichés publiquement via un écran et donc contrôlés par tous. Ceci permet d’éviter les attributions abusives.

L’Innovation

« Toute personne qui n’a jamais commis d’erreurs n’a jamais tenté d’innover. » Albert Einstein

Pas de cagnotte virtuelle ici mais la possibilité de proposer des projets à la société qui seront étudiés par un groupe de personnes tirées au 2017-02-22-00_10_14-innovation sort parmi les employés. Ceux-ci ont la charge de déterminer la viabilité du projet et la responsabilité de remonter ce dernier à des instances dirigeantes afin d’allouer des fonds et des ressources pour la réalisation de ces derniers. Plusieurs sociétés ont déjà mis en place différentes techniques pour provoquer et soutenir l’innovation; chez Google, du temps est alloué pour l’innovation et plusieurs entreprises favorisent aussi l’intraprenariat. Je n’ai pas défini de solution spécifique ici et laisse la liberté aux employés de choisir une solution au cas par cas. Si plusieurs projets sont susceptibles d’être financés, alors le sponsor ou les équipes dirigeantes peuvent trancher et prioriser les projets. Cet outil permet aux employés de satisfaire leur besoin de challenge et d’innovation.

Et la progression des salariés ?

Ces trois axes permettent de renforcer le sentiment d’appartenance et l’autonomie des collaborateurs mais ne remplacent pas le management ou les ressources humaines. On peut même se demander comment ces trois axes si ils motivent les employés leur permettent de progresser. En fait le système garde une trace (informatique) factuelle de la progression et des actions du salarié dans l’entreprise. Celui-ci peut effectuer une demande d’augmentation et les ressources humaines peuvent se fier à ces faits pour décider ou non de récompenser le salarié. Ces informations sont une aide à la décision comme l’est l’entretien annuel mais il ne remplace pas une intervention humaine. Les collaborateurs ne sont plus jugés sur leurs résultats mais sur leur comportement qui va à moyen terme générer des effets positifs sur l’entreprise.

La solution ne permet pas de déterminer des objectifs pour les collaborateurs car chacun est responsable de se fixer ses propres objectifs et moyens de progression. Cette décision appartient à chaque employé et chacun d’eux peut se montrer force de proposition concernant son plan de carrière.

La mise en place de la solution

Enfin pour terminer, la mise en place et la gestion de la solution fait partie intégrante de la solution. Celle ci représente un projet ou l’aventure qui va permettre de fédérer les employés ou les collaborateurs d’une entité afin de construire une solution qui leur ressemble et à laquelle ils adhéreront.

Voici les grandes lignes de la mise en place du système :

Mettre en place un écosystème bienveillant et donner du sens.
Trouver un sponsor pour soutenir la mise en place de la solution et un groupe de personnes motivées pour la porter.
Déployer la solution petit à petit en validant les hypothèses avec des MVPs (cf MVP et Design Sprints).
Faire évoluer la solution au fur et à mesure afin de la garder toujours alignée avec les motivations des employés.
Suivre la motivation et l’engagement des employés avec des indicateurs.

Comme déjà évoqué, le système n’a pas pour but de remplacer les ressources humaines ou les managers. La solution indique juste des directions et décrit des outils pour motiver les employés. Afin que sa mise en place se traduise par un succès, il est nécessaire que les valeurs de l’entreprise soient clairement définies et se retrouvent alignées avec les 3 axes précédemment décrits. Il faut ensuite clairement expliquer la démarche dans laquelle s’inscrit cette substitution de l’entretien annuel afin de pouvoir trouver un sponsor qui la portera au sein de l’entreprise ou qui permettra du moins de l’expérimenter sur un groupe de personnes restreint.

La seconde étape consiste à trouver des personnes motivées pour s’occuper de mettre en place, de lancer le système. Ce premier groupe de personnes pourra par exemple, réfléchir à la définition du système : les nombres de points, la durée d’une période de référence, les indicateurs, les seuils… expliquer et communiquer autour de la solution… Il est toujours plus facile de trouver des personnes motivées que d’essayer de convaincre des collaborateurs qui ne croient pas dans la solution à cause de la courbe du changement qui demande beaucoup de temps et d’énergie. De même, afin de s’assurer que le système sera adopté par les futures employés, il peut être mentionné lors des entretiens d’embauche afin d’évacuer toute ambiguïté.

le système peut être mis en place simplement et de manière progressive, sur le périmètre et sur les groupes d’employés concernés :

La solution peut comporter peu de fonctionnalités pour commencer et être déployée en utilisant des fichiers partagés entre plusieurs employés. Puis celle-ci pourra évoluer et s’enrichir grâce à divers ateliers et MVP qui testeront les hypothèses effectuées sur la motivation et l’engagement des employés. Avant de construire un système ou une application informatique qui permette de garder une trace objective des différentes actions, le système pourra par exemple être mis en place avec des fichiers partagés (ex Google doc).
Il n’est pas obligatoire de déployer les 3 outils de manière simultanée. la solution concernant la bienveillance peut par exemple être utilisée tout en gardant l’entretien annuel dans un premier temps afin de s’assurer que la démarche fonctionne
Toute l’entreprise n’a pas besoin d’adopter la solution en même temps. Celle-ci peut être appliquée sur un service ou département pour se propager ensuite aux autres entités de l’entreprise. De même chaque groupe de personnes peut déployer sa propre version du système. Les seuils, les périodes de temps, la quantité de points n’ont pas besoin d’être identiques entre les différents groupes.

Tous les employés doivent s’approprier le système, se sentir impliqués, en garder le contrôle pour l’adapter. C’est la raison pour laquelle je propose que chacun s’occupe de gérer et de faire évoluer le système à tour de rôle afin de responsabiliser le plus grand nombre. Un groupe de personnes sera donc tiré au sort pour s’occuper de gérer la solution pendant une période donnée. Ce groupe pourra améliorer le système en mode Lean en validant simplement des hypothèses sur la solution avec des MVP et en évaluant des indicateurs sur celle-ci. Si la solution n’est pas adoptée par les employés, il n’est pas utile de la garder.

Enfin le système se base sur la bonne foi de ceux qui y participent mais garde un historique de toutes les actions et comportements positifs. Il récompense l’attitude et non directement les résultats car ce sont bien les attitudes positives qui auront à court ou moyen terme des effets sur les résultats…

J’ai été heureux que mon dossier ait été sélectionné et d’avoir pu le défendre chez ANEO lors d’une soutenance même si celui-ci n’a malheureusement pas retenu l’attention du Jury. J’attends maintenant la possibilité de partager de nouveau sur cette solution et suis curieux de connaître les gagnants du concours lors d’une prochaine soirée chez ANEO…

Et si on supprimait l’entretien annuel ?

15 février 201730 Mai 2017 Eric LannemajouLaisser un commentaire

C’est le défi que s’est lancé ANEO , une ESN libérée d’environ 200 personnes. Afin de pouvoir récolter le maximum d’idées, l’équipe « rémunération » a lancé un concours en décembre dernier pour faire appel à l’intelligence collective. La question semble assez simple « comment remplacer l’entretien annuel dans le processus de rémunération ? ». Les termes du concours consistèrent dans un premier temps à soumettre un dossier et dans un deuxième temps, après sélection, à soutenir ce dernier devant un jury composé de dirigeants, associés, directeurs RH, directeurs de projets…d’ANEO.

J’écris aujourd’hui quelques lignes sur le sujet car j’ai participé au concours et pu soutenir mon dossier devant le jury et je souhaitais partager mon expérience ainsi que les idées que j’ai défendues; celles-ci sont dans la lignée des articles sur la motivation que j’ai rédigés précédemment. J’étais donc enthousiaste pour participer au concours et partager mes idées et convictions avec des personnes intéressées par le sujet. J’ai donc envoyé un document décrivant une solution et c’est celle-ci que je vais présenter dans une série de deux articles traitant du problème et de la solution proposée.

J’ai articulé ma démarche en 3 étapes :

La première est l’étude du problème : pourquoi l’entretien annuel ne fonctionne-t-il pas ? Quel était sa finalité ? Pourquoi avait-il été mis en place ? Pour qui ? Quelles sont les motivations des employés ?
La seconde est la solution : Que pouvons-nous proposer pour répondre aux besoins des employés ? Pour les motiver ?
La dernière qui fait partie de la solution et que je considère comme la plus importante est comment mettre en place les éléments développés dans le point précédent.

Intéressons nous donc pour commencer à l’entretien annuel. Cette pratique s’est largement développée à la fin du siècle dernier et consiste à rencontrer l’employé une fois par an afin :

d’évaluer les réalisations sur l’année de l’employé.
d’évaluer l’atteinte des objectifs définis lors de l’entretien annuel précédent.
d’évaluer les compétences et qualifications.
de définir de nouveaux objectifs SMART pour l’année à venir.
d’envisager une augmentation de salaire ou/et un changement de qualification.

En se basant sur les points précédents, on peut donc définir que l’entretien annuel serait un outil qui sert, à motiver ou remotiver l’employé en lui demandant ce qui lui a plu dans son travail et ce qu’il aimerait faire; en le récompensant pour ses actions. Afin de préparer cette réunion, on demande à l’employé de remplir un dossier pour aider la personne qui le rencontre, à évaluer/définir les points ci-dessus avec lui. Dans une version un peu différente de l’entretien annuel, les collaborateurs (hiérarchique ou subordonnées) de cet employé sont aussi interrogés pour donner leur avis; on appelle ce genre d’entretien, l’entretien 360°.

Or la très tristement célèbre étude Gallup, même si elle date de 2012 fait état d’un désengagement de plus de 90% des salariés français vis à vis de leur entreprise. Si on considère que l’un des buts de l’entretien annuel est d’engager et de motiver les employés pour l’année à venir, on ne peut pas affirmer que c’est un succès. D’ailleurs, plus personnellement et en écoutant autour de moi, j’ai pu constater dans de nombreuses entreprises que l’entretien est souvent une formalité administrative qui au mieux permet de motiver les employés à court terme grâce à une augmentation et au pire les stresse et les démotive quand il n’ont rien reçu.

L’entretien annuel ne fonctionnerait donc pas ? Les augmentations de salaire ne seraient donc pas un facteur de motivation suffisant ?

Plusieurs chercheurs et scientifiques se sont penchés sur la questions et ont mené des expériences pour connaître l’impact d’une récompense monétaire sur les tâches ou travaux à exécuter. La première expérience est celle des cubes Soma menée par Edward DECI en 1969 et décrite dans le livre de Daniel Pink « la vérité sur ce qui nous motive« . La conclusion de cette expérience est que la motivation par l’argent peut diminuer l’intérêt pour l’activité pour laquelle elle est utilisée. La seconde expérience qui est l’expérience de la bougie et qui été menée par Sam Glucksberg démontre que l’incitation par l’argent peut être contre-productive dans les activités faisant appel à la créativité. D’une manière plus générale, Daniel Pink par plusieurs exemples, nous apprend que la carotte et le bâton peuvent :

annihiler la motivation intrinsèque
réduire la performance
empêcher la créativité
décourager la bonne conduite
inciter à tricher, à simplifier et à agir contrairement à la morale
engendrer une accoutumance
favoriser un raisonnement à court terme

Cependant, dans certains cas précis cette source de motivation peut s’avérer efficace : pour toutes les tâches mécaniques qui demandent peut de réflexion et dont la productivité est en rapport directe avec la rémunération.

Si l’argent n’est pas la motivation principale des employés, nous pouvons alors nous demander quels sont les éléments qui sont des sources de motivation et d’engagement pour ces derniers. Encore une fois, de nombreux chercheurs ont creusé la question et les expériences ont permis de définir différentes théories. En voici quelques unes qui ont retenu mon attention :

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Le Taylorisme : c’est l’organisation scientifique du travail. La motivation est la conséquence du salaire et ne tient pas compte des motivations intrinsèques.
Le Behaviorisme : lorsqu’on exerce un stimuli sur un individu, alors on obtient une réaction. Cette théorie est plus connue par son application de la carotte et du bâton.
La Pyramide des besoins de Maslow : Chaque individu va chercher à assurer ses besoins : besoins physiologiques, besoin de sécurité, besoin d’appartenance, besoin d’estime et besoin de s’accomplir.
La théorie de l’autodétermination : les besoins majeurs pour un individu sont : le besoin d’appartenance, le besoin de compétence et le besoin d’autonomie dans ses choix et actions. A partir de ces derniers, on peut définir deux catégories : les besoins intrinsèques, profonds et les besoins extrinsèques qui résultent d’une action extérieure comme une récompense.
La théorie des facteurs clés de motivations que j’ai déjà abordé dans l’article suivant : Où est la motivation au travail ? Yves Duron et Zwi Segal décrivent différents facteurs de motivation et définissent un état motivationnel qui est le croisement entre l’engagement et la motivation; l’engagement envers l’entreprise et la motivation envers leur travail. Ce qui donne le cadran ci-contre. L’idée ici est donc de garder les employés le plus longtemps possible dans le cadran de l’histoire d’amour où l’engagement envers la société est à son maximum et où la motivation envers son travail est aussi à un niveau élevé. Le cadran histoire d’amour est en réalité plus petit que les 3 autres.

La motivation des employés dépend aussi de l’époque où il sont nés et des avancées technologiques liées à celle-ci. On évoque ainsi différentes générations : Les baby boomers, les générations X, Y, Z qui ont des aspirations qui diffèrent. La générations Y ou digital native dont les membres sont nés entre les années 1980 et 1990, à la recherche de sens et les représentants de la génération Z qui arrivent dans la vie active, constitueront bientôt 40% des employés. Quel est donc le système ou la solution qui pourra motiver ces derniers ? La réponse dans un prochain article 😉

Liens et Références :

ANEO : http://www.aneo.eu/
Etude Gallup : https://imatechnologies.wordpress.com/2014/10/27/etude-gallup-sur-lengagement-des-salaries-episode-1/
Black Belt Story – La Motivation façon puzzle : https://blackbeltstory.com/tag/taylorisme/
Wikipédia – la bougie : https://fr.wikipedia.org/wiki/Probl%C3%A8me_de_la_bougie
Psycho-Textes – d’une génération à l’autre : http://www.psycho-ressources.com/bibli/generations-x-y-z.html
La vérité sur ce qui nous motive – 24 février 2016 Etude (poche) De Daniel H. Pink
Managing for Happiness: Games, Tools, and Practices to Motivate Any Team – 8 juillet 2016 De Jurgen Appelo
La motivation, une compétence qui se développe : Guide pour développer la motivation et l’engagement au travail Broché – 4 décembre 2015 De Swi Segal & Yves Duron

Gamification 3.0

30 novembre 201630 septembre 2018 Eric Lannemajou1 commentaire

A priori, il n’y a pas un grand lien entre la gamification et le management 3.0 mais en regardant de plus près, on peut s’apercevoir que Jurgen Appelo dans son système d’attribution des bonus s’est inspiré des mêmes concepts que celui des récompenses dans les jeux.

Pour comprendre ce parallèle, nous devons tout d’abord expliquer le concept de gamification. La gamification consiste à utiliser des éléments de jeu et des techniques de conception de jeu pour rendre plus ludique des sujets sérieux, pour les rendre plus « fun ». La gamification ne consiste pas à tout tourner en jeu mais plutôt à utiliser des éléments de jeu pour améliorer l’expérience utilisateur, la rendre plus intense. Les jeux sérieux ne sont donc pas liés au concept de gamification où l’on reste dans le monde réel. La gamification est très structurée et se base sur tout un système et des éléments dont les récompenses font partie.

Il existe donc différents types de récompenses qui ne sont pas toutes limitées au domaine du jeu. Richard Ryan et Ed Deci dans la théorie de l’évaluation cognitive, ont développé une typologie des différents types de récompenses. La première distinction est entre les récompenses tangibles et les récompenses intangibles, c’est-à-dire les récompenses physiques comme de l’argent dice-161377_640 que vous pouvez tenir dans vos main et les récompenses virtuelles comme les badges que vous pouvez obtenir quand vous suivez un cours en ligne par exemple. La seconde distinction de récompenses est entre celles qui sont attendues et celles qui sont inattendues. Nous savons quelques fois qu’une récompense va nous être distribuée si nous accomplissons certaines actions mais pour d’autres, c’est une surprise totale et notre esprit aime les surprises. La troisième distinction différencie les actions à effectuer pour gagner une récompense :

Quand il n’y a ici aucune action particulière à effectuer pour obtenir la récompense, celle-ci est obtenue de manière automatique.
Quand un joueur doit commencer une tâche pour obtenir une récompense; se connecter sur un site par exemple, celle-ci est obtenue sur engagement.
Quand un joueur doit accomplir une tâche, la terminer, celle-ci est obtenue sur complétion.
Quand le joueur doit accomplir une tâche avec un certain niveau de qualité, celle-ci est obtenue sur performance.

Maintenant que nous connaissons les différents types de récompense, nous pouvons nous interroger sur la façon de les distribuer aux joueurs. Celles-ci peuvent être distribuées :

de manière continue; le joueur récupère la récompense à chaque fois qu’il se connecte au jeu sans avoir à faire aucune autre action.
selon un ratio fixe; le joueur récupère une récompense après avoir exécuté une action un certain nombre de fois. Un internaute peut par exemple obtenir un badge après avoir visité un site un certain nombre de fois.
selon une certaine fréquence; la distribution de la récompense se fait suivant un intervalle de temps. Le joueur peut par exemple récupérer un badge toutes les 24 heures.

Ces récompenses ont un certain effet psychologique mais l’esprit humain aime les surprises et a donc tendance à se lasser de ces dernières lorsqu’elles sont prévisibles. La dernière dimension liée aux récompenses est celle de la compétitivité; celle-ci peut être contre les autres joueurs avec un gagnant et des perdants ou une compétition où les joueurs doivent obtenir un certain nombre de points supérieur à un seuil fixé par les performances des autres joueurs; où il peut donc y avoir plusieurs gagnants.

La machine à sous est une bonne illustration de récompenses données de manière aléatoire et qui vous récompense juste assez pour vous inciter à jouer encore. Le risque ici, est bien sûr l’addiction.

Maintenant, que nous en savons un peu plus sur les différents types de récompenses, revenons au système de bonus mis en place et décrit par Jurgen Appelo dans ses méthodes du management 3.0. Après s’être rendu compte que le système de bonus attribué dans une entreprise pouvait parfois être davantage une source de démotivation pour les employés, Jurgen Appelo a décidé de bouleverser les codes classiques d’attribution de ces récompenses. En effet, si tout le monde reçoit le même montant, alors c’est équitable mais ne donne pas envie aux personnes de s’investir davantage. Si au contraire, les récompenses sont distribuées au mérite et bien contrairement aux idées reçues, money-1194455_640 ceux qui touchent le plus ne sont pas forcément les plus motivés et les plus performants. Dans son livre Managing for Happiness, Jurgen Appelo nous explique donc qu’il a trouvé un système pour rendre plus amusant et plus efficace l’attribution des bonus. Comme un véritable jeu, les récompenses sont d’abord virtuelles ou intangibles. Celles-ci sont en effet un nombre de points attribués par les autres employés de même niveau hiérarchique: les paires; on pourrait presque assimiler ceux-ci aux membres d’une communauté ou aux joueurs d’un même jeu. Ce nombre de points est ensuite converti proportionnellement en argent mais ne peut être perçu que si l’employé tire un 6 aux dés. Cette récompense est donc attendu mais n’est pas fixe dans un intervalle de temps car son attribution dépend du hasard. Vous vous souvenez, l’esprit humain aime les surprises. Pour finir, la nature du bonus ou son montant ne vient pas éclipser le travail pour lequel il est perçu. Daniel Pink nous explique dans son livre la vérité sur ce qui nous motive, l’expérience de Sam Glucksberg, qui a été réalisée sur des étudiants à qui on a demandé de réaliser un petit casse tête (problème de la bougie) en échange d’argent. Les étudiants motivés avec un montant plus important que les autres n’ont pas obtenu de meilleurs résultats dans la résolution de ce problème. La conclusion de l’expérience est qu’un montant élevé de bonus peut bloquer ou entraver la bonne réalisation d’une tâche lorsque celle-ci est une tâche intellectuelle (par opposition à une tâche mécanique).

Voici enfin les quelques règles que Jurgen Appelo nous prodigue concernant l’attribution de bonus :

Ne pas promettre le bonus à l’avance afin de laisser une part aléatoire à l’attribution de ce dernier.
La taille du bonus doit rester petite afin de ne pas stresser davantage les employés.
Il faut récompenser de manière continue afin de se donner le plus de chance de ne pas oublier les actions des employés.
Il faut récompenser publiquement afin que les personnes se sentent appréciées par tout le monde.
Les récompenses doivent être attribuées par les paires, par des personnes du même niveau hiérarchique et non par des dirigeants.
Les récompenses doivent porter sur le comportement et non pas sur les résultats uniquement.

Avec le management 3.0, travailler et gagner des bonus n’a jamais été aussi fun. Vive la Gamification!

Liens et Références :

La théorie de l’évaluation cognitive – Wikipédia : https://en.wikipedia.org/wiki/Cognitive_evaluation_theory
Managing for Happiness – Jurgen Appelo : https://amzn.to/2P112tW
La vérité sur ce qui nous motive – Daniel Pink : https://amzn.to/2xLjYq0
Coursera – cours sur la Gamification – Kevin Werbach: https://www.coursera.org/learn/gamification
Blog de Kevin Werbach : http://werblog.com/

The Futur of work

13 octobre 201621 octobre 2016 Eric LannemajouLaisser un commentaire

J’ai suivi il y a quelques mois, un webinar présenté par Jacob Morgan concernant le thème de son dernier ouvrage The Futur of Work. images Avec l’évolution des nouvelles technologies mais aussi la manière de communiquer, notre relation avec le travail a considérablement évolué. Et nulle ne doute que cela va continuer sur cette voie. Jacob Morgan nous dresse un état des lieux réaliste de la révolution que nous sommes en train de vivre, en décrivant tour à tour l’employé de maintenant et du futur, le manager actuel et le futur manager ainsi que les futures organisations dans lesquelles ces derniers travailleront. Jacob décrypte pour nous les évolutions futures en nous éclairant sur les différents facteurs de changement. J’ai construit une carte mentale qui reprend la structure du livre et vous pourrez visionner une vidéo de Jacob Morgan ci-dessous

Voici quelques lignes en français pour vous inviter à en apprendre davantage sur les employés de demain et les organisations du futur.

Les Employés de demain

Les employés de demain travailleront dans un environnement de travail flexible. Grâce aux technologies, ceux-ci pourront travailler de n’importe quel endroit et avec des horaires flexibles. Depuis quelques années déjà, nous avons vu fleurir des espaces de coworking et de nombreuses entreprises permettent à leurs employés de faire du télétravail. Ce mode de fonctionnement ne peut être viable sans une certaine confiance, aussi il est indispensable afin de pouvoir le mettre en place de se focaliser sur les résultats et non sur les entrants; tels que le temps de travail, la présence… Par exemple, il n’y a pas de poste ou de place fixe chez Cisco et chaque employé peut travailler sur n’importe quel poste de l’entreprise. Ses données et ses applications ne sont pas sauvegardées sur un poste particulier.

Une autre particularité de l’employé du futur est qu’il sera libre de modeler son emploi; Il aura la possibilité grâce à la technologie de pouvoir choisir les postes qui l’attirent et il pourra exercer un certain leadership dans des domaines différents du métier qu’il occupe. Il pourra apprendre sur les sites de formations et échanger l’information sur les plateformes collaboratives; il deviendra plus autonome sur les différentes tâches à réaliser. Nous ne sommes plus dans un contexte où le savoir représentait un caractère de différenciation majeur entre les différents employés et où l’information était le privilège de quelques uns. Nous ne valorisons plus ici le fait de savoir mais plutôt le fait de pouvoir apprendre et de pouvoir s’adapter car l’information est aujourd’hui accessible et partagée sur Internet. L’employé du futur aura cette capacité d’apprendre et partager l’information; cette action lui apportera un sentiment d’accomplissement, d’engagement et les idées mises en communs pourront promouvoir, accélérer l’innovation et les opportunités.

Aujourd’hui, les volumes de mails sont devenus énormes dans certaines entreprises; il n’est pas rare encore, dans certaines fonctions de recevoir plus de 100 courriels par jour. Avec ce moyen de communication, on se retrouve à dupliquer plusieurs fois l’information et de nouveaux outils permettent à des groupes de personnes de communiquer de manière plus efficace; SLACK permet par exemple, d’échanger avec une communauté d’une manière quasi instantanée. Tout le monde peut donc devenir un leader; selon Simon Sinek, un leader est quelqu’un qui est suivi par des followers et ceci est rendu possible dans la vie professionnelle grâce aux plateformes comme Yammer…autant que dans la vie personnelle grâce aux réseaux sociaux comme Facebook, Twitter, Blogs …

L’employé de demain aura donc de nouvelles compétences et de nouveaux comportements. Il sera :

Autonome et se dirigera lui-même
Centré sur un but et capable de filtrer l’information superflue
Enclin au changement
Possédera de formidables capacités de communication.
Apprendra à apprendre

Les Managers de demain

Si l’employé de demain évolue autant, nous pouvons alors nous demander comment les managers de demain accompagneront ces employés? Jacob Morgan nous donne là encore plusieurs principes que les futurs managers pourront utiliser. Les managers devront être des leaders, c’est-à-dire qu’ils devront montrer la voie, motiver les employés à les suivre et obtenir des résultats satisfaisants afin de continuer à alimenter cette motivation. Toujours selon Simon Sinek, le leader doit se servir en dernier et être au service de l’équipe; dans la marine, les officiers se servent en dernier à la cantine parce qu’ils savent qu’il faut d’abord nourrir leurs équipes afin qu’elles soient performantes. Un autre exemple chez Whirlpool où les managers sont devenus des X leaders afin de supprimer toute hiérarchie officielle et renforcer ce rôle de leader.

Les managers devront comprendre les technologies et comment leurs collaborateurs les utilisent afin encore, de pouvoir leur mettre les meilleurs outils à disposition et faciliter ainsi leurs tâches. Il faudra pouvoir choisir et conseiller parmi tous les outils que sont, les plateformes de collaboration, les outils de management de projet et de tâches, les outils de réseaux sociaux d’entreprise et la vidéo.

Les managers devront donner l’exemple dans les pratiques et les outils qu’ils préconisent. Si un manager conseille l’utilisation d’un outil particulier comme un réseau social d’entreprise, il devra montrer l’exemple en communiquant à travers cet outil et en faisant 10_principles_of_the_manager-e1416460790904 la promotion de ce dernier. A contrario, il ne peut y avoir des outils pour les managers et d’autres pour les employés.

Jacob Morgan nous explique que les managers de demain devront accepter leurs échecs et leur vulnérabilité, qu’ils doivent croire dans les bienfaits du partage et de l’intelligence collective : ces derniers étant habitués à prendre des décisions en se basant sur leur entourage qui représente des liens forts. Aujourd’hui grâce aux structure de réseaux, ceux-ci peuvent aussi se baser des connections dites faibles (vous ne connaissez pas directement la personne mais celle-ci connaît un collègue à vous par exemple). Les Managers devront s’assurer que leurs employés peuvent se connecter les uns aux autres afin de pouvoir faire vivre ces réseaux et entretenir cette intelligence collective.

Les Managers de demain devront challenger les idées conventionnelles sur le management et être curieux. Ils devront aussi donner de la reconnaissance et des feedbacks rapides à leurs employés ; aujourd’hui les employés sont évalués lors de revues annuelles ou semi-annuelles. Ces revues doivent être préparées en remplissant des dossiers longs et contraignants. L’employé vient alors plaider sa cause et ces revues sont souvent dans une seule direction qui correspond au système hiérarchique actuel et ne sont pas assez fréquents. A contrario, plusieurs outils permettent de remercier en temps réel les personnes de votre entreprise et certaines organisations comme Shopify à San Francisco permettent à leurs employés de se distribuer entre eux, des points de bonus pour se remercier (Ce point à aussi été abordé par Jurgen Appelo dans mon article précédent).

Dans un monde constamment interconnecté, les managers et les employés du futur devront être conscients des frontières de temps et d’espace.

De temps afin de s’assurer que le temps de travail n’empiète pas trop sur la vie privée. Il n’est pas rare en France de trouver des cadres qui font des heures supplémentaires…
D’espace afin de protéger cette vie privée; des sondages montrent que les employés ne sont pas confortables à l’idée de recevoir une invitation sur Facebook de leurs collègues. Des réseaux sociaux professionnels tels que LinkedIn ou Viadeo permettent de gérer cette ambiguïté.

Les organisations du futur

Quelles seront les organisations et entreprises qui accueilleront ces employés et ces managers? Quels sont les systèmes et les aménagements à mettre en place dans ces organisations pour s’adapter et accompagner ces profils. Parmi les 14 principes liés à ces entreprises de demain, Jacob nous indique que celles-ci fonctionneront sous la formes de 14_principles_of_the_future_organization structures globalement distribuées en petites équipes interconnectées entre elles par des outils de communication adaptés. Ces entreprises devront supporter et faire la promotion de l’intreprenariat; leurs employés créeront ainsi de nouveaux produits, développeront de nouvelles idées qui pourront constituer un avantage compétitif. De nombreuses entreprises comme Google, LinkedIn, DreamWorks… ont déjà utilisé cette stratégie. Les entreprises du futur devront opérer comme de petites organisations afin de garder une certaine capacité à s’adapter au changement et proposer une innovation constante, basée sur ses employés, ses partenaires, ses clients ou même ses concurrents. Ces entreprises utiliseront le Cloud, supprimeront les niveaux hiérarchiques intermédiaires et compteront davantage de femmes dans leurs dirigeants…

Vous pouvez trouver davantage de ressources et d’informations sur le site de Jacob Morgan : https://thefutureorganization.com/

Management 3.0 avec Jurgen Appelo

7 octobre 201617 novembre 2016 Eric LannemajouLaisser un commentaire

J’étais vendredi soir chez Xébia au 7ème pour écouter Jurgen Appelo nous présenter son livre, « Managing for Happiness« . D’après Patrick Sarfati de Xébia, tout change autour de nous à une allure éreintée sauf… non, pas le changement comme l’énonce Heraclite d’Ephèse, mais le Management. Notre bon vieux Management basé sur les travaux de Taylor et qui n’a pas évolué depuis plus de 60 ans. C’est avec Plaisir que j’ai écouté Jurgen Appelo nous raconter une jolie histoire du Management en empruntant des morceaux choisis de sa vie. D’abord développeur puis ensuite manager… cela ne vous rappelle pas quelque chose ? Difficile quand on n’a pas appris les subtilités du management. D’ailleurs qu’est-ce que le management ? Et bien Jurgen nous apprend que cela vient de l’Italien « maneggiare » qui signifierait « tenir en main les rênes d’un cheval », et par extrapolation, « dresser un cheval ». Les entreprises ont besoin de management car à l’image de l’équitation, personne ne souhaiterait se retrouver sur un cheval non dressé. Mais pas le management 1.0 de Taylor où le manager contrôle tout mais plutôt le management 3.0. Mais qu’est-ce que c’est ? Jurgen nous dévoile 7 pratiques que le manager moderne devrait avoir en tête et utiliser afin de motiver ses collaborateurs. Il les appelle des « silver bullets » ou « balles en argent ». Parmi ces pratiques, nous apprenons que le manager doit mettre en place un contexte propice à l’échange ou au travail : « Manage the system ». Comme par exemple au cours d’un repas entre collègues où tout le monde amènerait un plat. Le manager s’occuperait par exemple de la logistique, des couverts, du lieux, de s’assurer qu’il y ait à boire et que les plats soient variés… Autre pratique, entretenir la bonne humeur, du moins c’est ma traduction de « Nuture Happiness« . Les équipes doivent avoir des évènements à célébrer. Jurgen nous raconta alors qu’il avait reçu une cloche qu’il avait installée à côté de la machine à café et qu’à chaque fois qu’une personne voulait célébrer quelque chose, elle faisait sonner la cloche. La dernière fois que Jurgen a fait sonner la cloche, c’était pour annoncer son départ de la société. Les autres pratiques sont : Embrace playfulness, Run Experiments, Accelerate Learning, Innovate management, Build for meaning… Jurgen les explique chacune dans son livre.

2016-10-08-09_31_58-12-steps-to-happiness-v1-00-poster-color-pdf-et-5-pages-supplementaires-%e2%80%8e-micro Quelques aventures et minutes plus tard Jurgen nous demande si un employé heureux obtient des performances plus élevées ou si c’est les succès qui rendent les employés heureux ? A l’image de la poule et de l’œuf… La réponse; les deux en fait mais des employés heureux sont beaucoup plus performants et achèvent beaucoup plus de travail. Il nous dévoile alors 12 éléments qui selon lui, sont des facteurs de bonheur. Parmi lesquels on retrouve les faits de manger bien, de bien dormir, de faire du sport, d’expérimenter, d’être bienveillant et de sourire.

Nous continuons de suivre Jurgen dans les chapitres de son livre et il nous raconte comment il a rapproché les membres d’une équipe en faisant du team branding à l’aide de carte mentale (mind map). Jurgen demanda à chaque membre de l’équipe de construire sa propre carte mentale personnelle avec ses parents, ses amis, son travail, ses hobbies… Puis les carte mentales sont exposées aux autres membres de l’équipe qui peuvent poser des questions. Le dialogue s’instaure ainsi petit à petit entre les membres de l’équipe et chacun apprend à connaître l’autre un peu plus. Je pense pour ma part que cet exercice procure aussi l’avantage à la personne qui construit sa carte de pouvoir se poser et effectuer une introspection. Les apports de cet exercice sont donc multiples 😉

Le deuxième artefact que Jurgen nous a partagé est le delegation board. Cet exercice qui utilise un jeu de carte (c’est plus ludique avec des cartes) appelé delegation poker, définit les différents niveaux de délégation : du niveau le moins libre ou le manager donne les instructions au niveau le plus délégué ou le manager laisse la décision aux employés sans être informé de celle-ci. Le tableau se construit en réalisant des intersections entre les tâches et les niveaux de délégation. Jurgen a imagé ce concept de délégations en utilisant la pose des congés par les employés ou le premier niveau consiste à ce que ce soit le manager qui décide des congés et le dernier niveau ou les employés se débrouillent sans que le manager soit obligatoirement informé. Jurgen possède dans sa besace, quelques exemples amusant de delegation board; le delegation board allemand, très complexe et incliné de 90 degrés, le delegation board néerlandais où on ne choisit pas son emplacement dans l’open space mais où les bonus sont délégués; Jurgen l’explique par le fait que les néerlandais sont partagés entre la rigueur et la liberté. « Quand on arrive à l’aéroport d’Amsterdam, on voit des champs rectilignes mais cela peut très bien être des champs de marijuana ou de tulipes ».

Beaucoup d’entreprises aujourd’hui communiquent avec leurs valeurs mais un certain nombre d’entre elles ne les respectent pas vraiment. De plus, cela n’est pas toujours simple de se rappeler d’une liste de valeurs alors qu’on n’arrive pas toujours à se rappeler de la liste des courses. Les personnes arrivent plus facilement à mémoriser des histoires! En partant de ce principe, pourquoi ne pas ouvrir un canal de communication (channel) sur slack ou chacun pourrait à sa guise raconter une histoire ou une anecdote mettant en scène certaines de ces valeurs. Par ce moyen, on rendrait à celles-ci tout leur sens.

Avant dernière destination dans notre voyage dans le management 3.0, les récompenses et bonus financiers. Quand, à qui et comment les attribuer. Comme dans l’ancien système, 80% pour le patron et 20% pour les employés ? Ou alors pas d’augmentation, tout le monde touche les même bonus ? Ni l’un, ni l’autre ne sont des systèmes qui motivent et encouragent les employés. Mais heureusement, il existe des solutions. L’une d’elle se base sur un système de points. Chaque employé à la possibilité de distribuer jusqu’à 1000 points à leur collègues. Ces points sont ensuite convertis proportionnellement en bonus financiers. Mais ces bonus ne sont versés que si on tire 6 aux dés. Sinon, celui-ci est gardé pour le mois suivant, ce qui rend aléatoire le versement de ce gain et garde les personnes motivés.

Pour terminer avant d’aller se rassasier au buffet, Jurgen demanda à l’assistance s’il fallait mieux célébrer les succès ou les échecs. Et bien ni l’un, ni l’autre, ce qu’il faut célébrer, c’est l’apprentissage ; le fait d’apprendre. On peut donc célébrer une mauvaise pratique si on a appris quelque chose et cela ne sert à rien de célébrer une bonne pratique qui a fait ses preuves. La courbe d’apprentissage est maximale lorsque nous expérimentons de nouvelles pratiques. Il faut donc expérimenter !

Au bout d’une heure et demi colorée où Jurgen nous a fait rêver avec son Management 3.0, il nous a fait un dernier cadeau; dans l’un des sacs de goodies de l’assistance offert par Xébia, se trouve un sticker. La personne qui le trouve gagnera un livre. Nous avons mis du temps à trouver le sticker mais personne ne serait passé à travers une telle opportunité.

Merci à Xébia et Jurgen Appelo pour ce meetup et cette présentation. Cela m’a donné envie d’acheter le livre 😉

Vous pouvez suivre et trouver des informations sur le management 3.0 ainsi que les ressources des jeux énoncées ci-dessus sur le site management 3.0.

Libérez vos talents

18 juin 201617 octobre 2016 Eric LannemajouLaisser un commentaire

Depuis quelques mois, j’écris des articles qui tournent autour de la motivation, des valeurs et des talents. J’ai participé jeudi et vendredi dernier à Agile France où j’ai pu assister à la conférence d’Eric Siber « Libérez vos talents ». Je suis heureux car j’ai l’impression que cette conférence donne écho à mes interrogations sur la motivation des employés en entreprise. La conférence ne commença pourtant pas sous les meilleurs hospices car impossible pour Eric de lancer la présentation à cause d’un problème technique. Mais que cela ne tienne, Eric connaît son sujet. Il l’a travaillé pendant plusieurs semaines et c’est avec une agilité d’équilibriste sans filet qu’il entreprend d’effectuer la conférence sans support. Je suis admiratif, non pas seulement pour cet exercice périlleux mais surtout pour le travail de recherche qu’il a entrepris afin de collecter des témoignages auprès de différentes entreprises pour dénicher comment celles-ci découvrent leurs talents, les recrutent et surtout les retiennent.

Eric commença par nous expliquer pourquoi les entreprises, animées par le Taylorisme, la productivité et la performance, ont tendance à brimer leurs talents, provoquant ainsi leur désengagement émotionnel. Comment le système hiérarchique bloque leur émergence et comment même le système scolaire peut être responsable du manque d’autonomie des élèves et du peu de travail collectif. Alors, comment Libérer les talents?

Il n’existe pas une recette unique et Eric a recueilli plusieurs témoignages :

Certaines entreprises mettent en place un réseau social d’entreprise afin de favoriser la communication et les initiatives sans être pollué par l’infobésité (surplus d’information) dû au nombre trop important de mails que nous recevons. Pour ceux qui ne sont pas habitués à utiliser le réseau d’entreprise, il est toujours possible d’envoyer une newsletter avec un lien vers les informations…
D’autres encouragent leurs employés à participer à des événements pour ensuite rayonner autour du sujet. Eric nous raconta ici l’histoire d’un collaborateur qui a pu participer à une série de conférences et qui ensuite en retour est devenu expert sur le sujet. Ce collaborateur animait justement une conférence à Agile France 😉 Selon Eric, pour enclencher la boule de neige, il faudrait que les entreprises fassent confiance à leurs employés sans attendre de retour…
Des entreprises se tournent vers le management 1 to 1 afin de mieux comprendre les besoins de leurs employés. ces séances de management peuvent parfois aboutir à une nouvelle définition de la fiche de poste…
Pour d’autres, comme « Duchesse France« , c’est le mentorat qui permet d’apporter de l’aide aux plus jeunes afin de leur permettre d’évoluer dans le monde très machiste de l’informatique et des nouvelles technologies. Cette technique a notamment permis à une étudiante de trouver plus facilement un stage…
Parfois, le fait de se répartir le management des ressources; fonctions support, blog, ressources informatiques peut suffire à faire émerger de nouveaux talents…
Des entreprises comme CARBON IT favorisent l’entreprenariat au sein de la société en incubant les start-up fondées par leurs employés et en les accompagnant dans leur développement…
Des entreprises comme KISIO DIGITAL permettent à leurs employés de travailler pendant un mois en équipe sur un projet qui peut être profitable à l’entreprise. A l’issu de cette expérience, certaines personnes changent même de poste au sein de la société…

Eric nous a encore confié plusieurs témoignages, comme la création de communautés, de challenges le weekend, la possibilité de travail à temps partiel… Chacun d’entre nous peut être un talent et l’erreur est souvent de concentrer les initiatives vers quelques personnes.

Voilà, déjà plus de 1h30 passé à écouter Eric nous raconter toutes ces initiatives pour développer et retenir les talents. J’ai juste envie de dire merci Eric et BRAVO.

Eric nous a gentiment fait parvenir un lien vers sa présentation que vous pouvez trouver ici.

Quelles sont les valeurs de votre entreprise ?

27 avril 201617 octobre 2016 Eric LannemajouLaisser un commentaire

Bonjour,

aujourd’hui, beaucoup d’entreprises se demandent comment attirer les meilleurs, ceux qui vont être tout de suite opérationnels dans leur poste, qui vont connaître les technologies utilisées dans l’entreprise, qui vont proposer des idées innovantes et qui vont bien sûr s’insérer dans le cadre managérial. Souvent, ce mouton à 5 pattes n’existe pas. Pourquoi les meilleurs partent toujours dans les autres entreprises?

En fait, la réponse n’est pas triviale mais on peut constater que les personnes compétentes dans un poste n’avaient pas forcément de compétence ou les qualifications pour ce dernier quand elles ont été embauchées. Elles ont été sélectionnées parmi un panel de candidats parce qu’elles étaient motivées et qu’elles adhéraient aux valeurs de l’entreprise. Beaucoup d’articles sur le web traitent de la gestion des talents, comment les découvrir et comment les garder et je ne développerai cet élément mais concernant les valeurs, j’ai eu la chance de participer en 2013 (et oui, c’est pas tout récent) à la keynotes de Robert Richman sur « Culture hacking » et je souhaitais partager ce moment avec vous car le sujet est toujours d’actualité (attention c’est en anglais et cela dure 40 min).

Pour en savoir davantage sur la culture d’entreprise, les valeurs de ZAPPOS.com et leur mise en place, vous pouvez retrouver une explication détaillée dans le livre de Robert Richman, The Culture Blueprint (en anglais)

Les valeurs ne sont pas utilisées seulement par les petites entreprises ou les entreprises de taille moyenne et aujourd’hui, de grandes entreprises françaises ou étrangères se servent des valeurs pour recruter et garder leurs talents. C’est le cas d’IKEA qui vous propose même de passer un test d’affinité pour savoir si vous adhérez aux valeurs de l’entreprise. L’ancien CEO d’IKEA, Anders DAHLVIG revient sur l’histoire d’IKEA et sur le rôle qu’ont joué les valeurs sur le développement et l’histoire de l’entreprise dans son livre La success story Ikéa. Une vision de la croissance. Comment une petite entreprise suédoise est devenue un géant mondial de la distribution.

Attention, contrairement aux deux exemples ci-dessus, toutes les entreprises n’arrivent pas à mettre en place un système de valeurs ou une culture d’entreprise. L’erreur qu’on peut retrouver dans la démarche de mise en place d’une culture d’entreprise est celle qui consiste à imposer les valeurs aux employés sans les avoir impliqués dans l’élaboration de celles-ci. Une bonne campagne marketing d’affiches collées dans l’ascenseur ou de livrets distribués aux employés ne seront pas suffisants pour que ces derniers s’approprient cette culture. Les valeurs ne devraient pas être construites à partir d’une démarche Top-Down mais devraient être avant tout plébiscitées par les employés. Parmi les autres erreurs classiques, on retrouve, le manque de communication autour des valeurs, le manque d’accompagnement du « middle management » pour faire adhérer aux valeurs, des valeurs qui n’apparaissent que sur le site web de l’entreprise… La liste n’est pas exhaustive mais elle permet de prendre conscience que la mise en place d’une culture d’entreprise est une tâche difficile et qui peut vite tourner au fiasco si elle n’est pas correctement abordée et suivie dans le moyen et long terme.

Et vous, votre entreprise a-t-elle réussi à mettre en place une culture d’entreprise avec des valeurs partagées par la majorité des employés ?

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Catégorie : Management