Qu’est-ce qu’un Scrum Master ? (Agile en Seine 2017)

Voici un retour un peu tardif sur les conférences de Agile en Seine du 20 septembre 2017 et notamment sur la présentation de Romain Couturier sur « Qu’est-ce qu’un Scrum Master ?« . J’ai réalisé un petit dessin qui centralise ce que j’ai retenu et je l’ai publié sur linkedIn dans un POST. Mais comme il est parfois difficile de retrouver les informations dans le flux dense du réseau social, je republie ce dernier ci-dessous 😉

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Je vous propose aussi de pouvoir approfondir le sujet avec l’article de Jean Claude GrosJean, « Le ScrumMaster n’est pas un Coach Agile« 

 

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La découverte des utilisateurs à Agile France

Juste quelques mots pour revenir sur mes deux jours à Agile France et partager sur les ateliers et présentations auxquels j’ai assisté. Comme d’habitude les conférences proposées sont toutes très attractives et une des difficultés est de choisir. Cette année, j’ai orienté ma préférence sur les ateliers sous forme de jeux et ceux qui traitent du besoin utilisateur. Je vais donc aborder ci-dessous l’atelier-jeu sur « À la découverte de vos clients » animé par Pascal POUSSARD et Grégoire QUENTIN et la présentation « Design Sprint, 18 mois + tard : joies, détresses, bonnes pratiques«  par Paul DEPRE.

Commençons par « À la découverte de vos clients« . Le décor est posé! Dans une équipe de 5 personnes, nous devons réaliser un logiciel sur smartphone à la suite d’un e-mail envoyé par un manager et qui s’est récemment mis au tir à l’arc. Cette application sera « la bible de l’archer ». Le jeu va se dérouler sous la forme de plusieurs itérations ou sprints au cours desquels l’équipe va devoir choisir les éléments à développer en déposant les cartes fonctionnalités sur une feuille A3 modélisant un écran d’application mobile (écran unique pour faciliter l’atelier). A la fin de chaque sprint, les animateurs calculent un nombre d’utilisateurs connectés selon la pertinence de l’application développée par rapport au besoin. Le but premier du jeu, est d’avoir à la fin du sprint le maximum d’utilisateurs connectés ou du moins, plus d’utilisateurs que les 4 autres équipes qui participent au challenge.

Voilà donc le début du premier sprint et chaque équipe reçoit :arrow-37061_1280

  • La copie papier d’un e-mail de la commanditaire du produit.
  • Des fonctionnalités sous forme de cartes recto/verso ayant chacune un coût associé en point de capacité (d’autres fonctionnalités seront distribuées dans les sprints suivants)
  • Une carte fonctionnalité libre pour nous laisser exprimer notre créativité.
  • Un nombre de jetons représentant la capacité de l’équipe de développement à réaliser les fonctionnalités. Cette capacité distribuée à chaque sprint pourra augmenter simulant ainsi la montée en compétence de l’équipe.
  • Une feuille A3 représentant l’écran d’un smartphone sur lequel les équipes vont pouvoir déposer les fonctionnalités à chaque sprint.

Quelques minutes plus tard, l’équipe fait valider son application par l’animateur qui lui indique le nombre d’utilisateurs connectés. Nous avons obtenu 23 utilisateurs pour le premier sprint. On est loin des 1000 utilisateurs possibles de la feuille. Faisons encore quelques sprints pour voir si nous ne pouvons pas nous rapprocher du besoin des utilisateurs et augmenter ainsi le nombre de connectés!

Au fil des itérations, les animateurs dévoilent différentes techniques d’étude du besoin en se basant sur la théorie aussi bien que sur leur expérience. Au premier sprint, Pascal POUSSARD nous explique le concept de « pitch vision » en prenant l’exemple de Ridley Scott qui aurait pitché « Alien » comme étant « Les Dents de la mer dans l’espace »…Nous allons aborder lors des différents sprints, les Personas, l’étude marketing, les interviews utilisateurs, l’AB-testing… jusqu’au concept de pivot comme surprise finale. L’application à développer ne ciblera finalement pas les archers mais devra permettre des rencontres amicales.

Après deux heures bien rythmées et pas mal de bonne humeur,  ce jeu m’a permis de revoir plusieurs techniques d’étude du besoin utilisateur et nous prouve encore une fois l’importance de bien connaître les utilisateurs avant de se lancer dans la réalisation. L’application simulée sur feuille A3 peut être considérée comme un MVP, nous permettant de tester la motivation des utilisateurs, comme nous aurions pu le faire lors d’un design sprint…

La transition est toute trouvée pour aborder la présentation de Paul DEPRE sur le2017_07_03_22_58_08_Amazon.fr_Sprint_How_to_Solve_Big_Problems_and_Test_New_Ideas_in_Just_Five_Da design sprint. Après 18 mois de pratiques du design sprint et plus de 30 sprints pour plusieurs sociétés, Paul  nous partage ses recettes et ses déboires en repartant d’abord de la définition théorique et du livre de Jake Knapp « Sprint : how to solve big problems and test new ideas in just five days ». Un Design Sprint, c’est donc :

  • un problème ou une idée à tester/valider
  • une équipe de 8 personnes maximum
  • 5 jours d’ateliers

Premier conseil capital, ne jamais oublier le décideur ou un de ses représentants dans l’équipe qui réunira aussi un designer et un sprint master; personne qui va faciliter le sprint.

Parmi les retours positifs ou les joies, Paul nous indique apprécier la vitesse d’exécution ou le rythme imposé par la méthode, même si le Sprint ne dure pas 5 jours mais plutôt 2 semaines. Le fait d’arriver à un prototype à la fin du Sprint et de pouvoir le faire tester est aussi un facteur de satisfaction. Enfin le format invite les personnes à sortir de leur quotidien dans la bonne humeur, apporte des bénéfices indirects en créant des interactions et des liens entre les personnes dans un terreau propice aux échanges…

Parmi les détresses ou les difficultés rencontrées, le premier est de mal définir le challenge ou le problème auquel le sprint doit répondre, d’avoir envisagé un périmètre trop vaste et donc de ne pas pouvoir fournir un prototype concluant à la fin du sprint. Pour éviter ce problème, Paul nous conseille de faire précéder le sprint par une phase de préparation en amont. De même, afin de faire adhérer rapidement les participants à la méthode pour commencer les ateliers du premier jour sans perdre de temps, il sera astucieux de préparer celles-ci avant le sprint. Le fait d’obtenir peu de retours des personnes qui testent le prototype ou d’avoir un prototype qui ne répond pas à la problématique, sont autant des facteurs qui peuvent entraver le succès de la démarche…

Il n’existe pas de recette miracle pour éviter ces problèmes mais quelques bonnes pratiques et comportements permettent néanmoins de les anticiper ou de diminuer leurs effets. Soyez pédagogue, expliquez la méthode et le déroulement du Sprint avant la première journée; vous gagnerez ainsi un peu de temps pendant le sprint. Soyez agile avec la méthode en adaptant celle-ci au contexte, en choisissant vos ateliers et en préparant une phase amont de design thinking. Formez-vous et devenez un maître dans l’art des tests utilisateurs… Recrutez ces derniers le plus tôt possible, dès la première journée.  Préparez un guide pour les tests mais laissez une certaine latitude aux testeurs. Vous pouvez par exemple, les laisser parler en laissant des blancs dans les interviews. Autre conseil, débriefez à chaud afin de ne rien oublier et consignez les résultats des tests dans un tableau de management visuel.  Enfin, accompagnez les utilisateurs en fin de sprint, ne les laissez pas sans nouvelle une fois les tests terminés. Vous pouvez même effectuer des recommandations pour terminer…

Si vous souhaitez en savoir davantage, vous pouvez participer à cette présentation à Agile en Seine le 20 septembre prochain, regarder cette vidéo de MIXIT 2017 : « Comment sauver la princesse… et si le Design Sprint m’était conté ? » ou encore lire cet article de blog de Paul DEPRE qui détaille son expérience sur le design sprint.

Liens et Références :

Et si on supprimait l’entretien annuel ? Solution et mise en place

J’ai décrit dans l’article précédent quel était le problème de l’entretien annuel et pourquoi celui-ci ne motivait les employés qu’à court ou moyen terme. Je vais dans cet article vous présenter la solution (la présentation ici) que j’ai proposée pour le concours et qui reprend quelques principes du management 3.0. Celle-ci s’articule selon les 3 axes suivants; la bienveillance, l’apprentissage et l’innovation. Mais pour que cette dernière puisse s’appliquer avec succès, il est nécessaire qu’elle soit alignée avec les valeurs de l’entreprise, les ressources humaines, le management et il est indispensable de donner du sens à sa mise en place. Pour être efficace sur le long terme, la solution doit satisfaire les motivations intrinsèques des employés ou les ancres motivationnelles telles que décrites dans la théorie des facteurs clés de la motivation. Voici donc les 3 piliers de la solution :

La bienveillance

« Le plaisir attaché à la bienveillance ne peut devenir l’objet d’un calcul égoïste, ce plaisir n’est attaché qu’à l’affection désintéressée. » Victor Cousin ; La philosophie écossaise (1862)

En se basant sur le management 3.0, j’ai proposé de mettre une cagnotte virtuelle à disposition des employés, que chacun d’eux peut distribuer à des collègues afin de les remercier pour un acte ou une action. Les personnes peuvent ainsi collecter des points de bienveillance et celle qui arrive en tête du classement à la fin d’une période donnée, a la possibilité de tirer au dé le fait de pouvoir échanger ses points contre une somme d’argent définie à l’avance ou un ensemble de services. Lors de la période en question, le classement est affiché sur un écran (exemple de disposition ci-contre) afin de rendre publique les remerciements attribués à chacun. 2017-02-22-00_05_46-bienveillanceCet outil permet donc de satisfaire le désir de reconnaissance, le désir d’appartenance, le fait de travailler avec des collègues bienveillants et l’engagement sociétal et humain basé sur le bien-être des autres. Comme expliqué dans l’article Gamification 3.0, le caractère aléatoire de la récompense permet de limiter l’accoutumance et son montant doit aussi être fixé afin d’éviter que la motivation pour celle-ci ne vienne se substituer à la motivation pour les tâches à effectuer. Ces paramètres sont à définir lors de la mise en place de la solution par la population concernée. Pour imager l’utilisation de cet outil, prenons l’exemple d’un employé qui effectue des heures supplémentaires pour terminer son travail ou pour aider un collègue. Celui-ci pourra recevoir des points de son manager direct ou de ses collègues pour son effort ou pour l’aide apportée. Il n’y a pas de hiérarchie dans ce système et tout le monde est traité également.

Pour ceux qui penseraient que la solution instrumentalise la bienveillance, je réponds qu’un compliment et un remerciement ont toujours un effet bénéfique lorsqu’ils sont sincères.

L’apprentissage

« I never lose, I either win or learn »Nelson Mandela

Toujours selon le management 3.0 et toujours basé sur une cagnotte virtuelle. Chaque employé va pouvoir attribuer des points à différents événements pour qualifier le niveau d’apprentissage lié à l’événement. Cet événement peut être de différentes nature :2017-02-22-00_07_53-apprentissage

  • un échange informel avec un collègue
  • une présentation
  • une formation
  • un échec
  • chaque occasion qui permet d’apprendre…

Les points distribués aux événements vont s’accumuler sur la période de référence et être mesurés à l’aide d’une jauge. Lorsque le nombre de points dépasse un certain niveau fixé à l’avance, alors ceci débloque une récompense collective afin de célébrer le fait d’avoir appris. La récompense peut être par exemple une soirée sponsorisée par l’entreprise. Cet apprentissage et cette connaissance permet aux collaborateurs de se développer et de progresser dans son travail. Les points attribués à un événement sont affichés publiquement via un écran et donc contrôlés par tous. Ceci permet d’éviter les attributions abusives.

L’Innovation

« Toute personne qui n’a jamais commis d’erreurs n’a jamais tenté d’innover. » Albert Einstein

Pas de cagnotte virtuelle ici mais la possibilité de proposer des projets à la société qui seront étudiés par un groupe de personnes tirées au 2017-02-22-00_10_14-innovationsort parmi les employés. Ceux-ci ont la charge de déterminer la viabilité du projet et la responsabilité de remonter ce dernier à des instances dirigeantes afin d’allouer des fonds et des ressources pour la réalisation de ces derniers. Plusieurs sociétés ont déjà mis en place différentes techniques pour provoquer et soutenir l’innovation; chez Google, du temps est alloué pour l’innovation et plusieurs entreprises favorisent aussi l’intraprenariat. Je n’ai pas défini de solution spécifique ici et laisse la liberté aux employés de choisir une solution au cas par cas. Si plusieurs projets sont susceptibles d’être financés, alors le sponsor ou les équipes dirigeantes peuvent trancher et prioriser les projets. Cet outil permet aux employés de satisfaire leur besoin de challenge et d’innovation.

Et la progression des salariés ?

Ces trois axes permettent de renforcer le sentiment d’appartenance et l’autonomie des collaborateurs mais ne remplacent pas le management ou les ressources humaines. On peut même se demander comment ces trois axes si ils motivent les employés leur permettent de progresser. En fait le système garde une trace  (informatique) factuelle de la progression et des actions du salarié dans l’entreprise. Celui-ci peut effectuer une demande d’augmentation et les ressources humaines peuvent se fier à ces faits pour décider ou non de récompenser le salarié. Ces informations sont une aide à la décision comme l’est l’entretien annuel mais il ne remplace pas une intervention humaine. Les collaborateurs ne sont plus jugés sur leurs résultats mais sur leur comportement qui va à moyen terme générer des effets positifs sur l’entreprise.

La solution ne permet pas de déterminer des objectifs pour les collaborateurs car chacun est responsable de se fixer ses propres objectifs et moyens de progression. Cette décision appartient à chaque employé et chacun d’eux peut se montrer force de proposition concernant son plan de carrière.

La mise en place de la solution

Enfin pour terminer, la mise en place et la gestion de la solution fait partie intégrante de la solution. Celle ci représente un projet ou l’aventure qui va permettre de fédérer les employés ou les collaborateurs d’une entité afin de construire une solution qui leur ressemble et à laquelle ils adhéreront.

Voici les grandes lignes de la mise en place du système :

  1. Mettre en place un écosystème bienveillant et donner du sens.
  2. Trouver un sponsor pour soutenir la mise en place de la solution et un groupe de personnes motivées pour la porter.
  3. Déployer la solution petit à petit en validant les hypothèses avec des MVPs (cf MVP et Design Sprints).
  4. Faire évoluer la solution au fur et à mesure afin de la garder toujours alignée avec les motivations des employés.
  5. Suivre la motivation et l’engagement des employés avec des indicateurs.

Comme déjà évoqué, le système n’a pas pour but de remplacer les ressources humaines ou les managers. La solution indique juste des directions et décrit des outils pour motiver les employés. Afin que sa mise en place se traduise par un succès, il est nécessaire que les valeurs de l’entreprise soient clairement définies et se retrouvent alignées avec les 3 axes précédemment décrits. Il faut ensuite clairement expliquer la démarche dans laquelle s’inscrit cette substitution de l’entretien annuel afin de pouvoir trouver un sponsor qui la portera au sein de l’entreprise ou qui permettra du moins de l’expérimenter sur un groupe de personnes restreint.

La seconde étape consiste à trouver des personnes motivées pour s’occuper de mettre en place, de lancer le système. Ce premier groupe de personnes pourra par exemple, réfléchir à la définition du système : les nombres de points, la durée d’une période de référence, les indicateurs, les seuils… expliquer et communiquer autour de la solution… Il est toujours plus facile de trouver des personnes motivées que d’essayer de convaincre des collaborateurs qui ne croient pas dans la solution à cause de la courbe du changement qui demande beaucoup de temps et d’énergie. De même, afin de s’assurer que le système sera adopté par les futures employés, il peut être mentionné lors des entretiens d’embauche afin d’évacuer toute ambiguïté.

le système peut être mis en place simplement et de manière progressive, sur le périmètre et sur les groupes d’employés concernés :

  • La solution peut comporter peu de fonctionnalités pour commencer et être déployée en utilisant des fichiers partagés entre plusieurs employés. Puis celle-ci pourra évoluer et s’enrichir grâce à divers ateliers et MVP qui testeront les hypothèses effectuées sur la motivation et l’engagement des employés. Avant de construire un système ou une application informatique qui permette de garder une trace objective des différentes actions, le système pourra par exemple être mis en place avec des fichiers partagés (ex Google doc).
  • Il n’est pas obligatoire de déployer les 3 outils de manière simultanée. la solution concernant la bienveillance peut par exemple être utilisée tout en gardant l’entretien annuel dans un premier temps afin de s’assurer que la démarche fonctionne
  • Toute l’entreprise n’a pas besoin d’adopter la solution en même temps. Celle-ci peut être appliquée sur un service ou département pour se propager ensuite aux autres entités de l’entreprise. De même chaque groupe de personnes peut déployer sa propre version du système. Les seuils, les périodes de temps, la quantité de points n’ont pas besoin d’être identiques entre les différents groupes.

Tous les employés doivent s’approprier le système, se sentir impliqués, en garder le contrôle pour l’adapter. C’est la raison pour laquelle je propose que chacun s’occupe de gérer et de faire évoluer le système à tour de rôle afin de responsabiliser le plus grand nombre. Un groupe de personnes sera donc tiré au sort pour s’occuper de gérer la solution pendant une période donnée. Ce groupe pourra améliorer le système en mode Lean en validant simplement des hypothèses sur la solution avec des MVP et en évaluant des indicateurs sur celle-ci. Si la solution n’est pas adoptée par les employés, il n’est pas utile de la garder.

Enfin le système se base sur la bonne foi de ceux qui y participent mais garde un historique de toutes les actions et comportements positifs. Il récompense l’attitude et non directement les résultats car ce sont bien les attitudes positives qui auront à court ou moyen terme des effets sur les résultats…

J’ai été heureux que mon dossier ait été sélectionné et d’avoir pu le défendre chez ANEO lors d’une soutenance même si celui-ci n’a malheureusement pas retenu l’attention du Jury. J’attends maintenant la possibilité de partager de nouveau sur cette solution et suis curieux de connaître les gagnants du concours lors d’une prochaine soirée chez ANEO

Immersion Lego chez OnePoint

J’étais mardi soir chez OnePoint pour une soirée Agile réservée aux participants du MOOC l’entreprise Agile et qui était consacrée à un atelier Lego For SCRUM. Après une présentation succincte des principes de SCRUM, les participants se sont regroupés autour des 3 grandes tables dressées pour l’occasion avec des boîtes de Lego. Pour ceux qui ne connaissent pas, le but est simple (mais la réalisation complexe): chaque équipe ou du moins chaque groupe de personnes regroupées autour d’une table, doit construire une ville selon un Product Backlog et des items définis par un Product Owner (PO dans la suite de l’article). L’énoncé de l’atelier proposait de construire 3 villes :

  • Greencity : la ville verte innovante
  • Medieville : la ville médiévale
  • Cityille : la ville flottante (je ne suis pas certain du nom de celle-ci)

Nous voilà donc par équipes de 7 à 8 personnes pour construire en Lego, les éléments de notre ville en respectant les étapes et rituels timeboxés de SCRUM. Nous avons pu tout de suite noter des différences dans la manière d’appréhender le jeu. Certaines équipes ont choisi des noms alors que d’autres ont gardé les nominations équipe A, équipe B attribuées au début du jeu. Peut être est-ce pour renforcer le sentiment d’appartenance à un groupe ?
Mais commençons la partie en déroulant les différentes phases d’un projet SCRUM :

  • Première étape : la construction du Backlog : 15 min durant lesquelles le PO nous a indiqué ses priorités : un parc, une montagne, un groupe de maisons… Même avec deux boîtes de Lego, la tâche paraissait longue et compliquée d’autant que d’après les premières contraintes, aucun élément ne pouvait être dessiné. « Vous êtes certaine Madame le PO, aucun élément ? « 
  • Deuxième étape, l’estimation selon la suite de Fibonacci jusqu’à 8 (1, 2, 3, 5, 8) et le choix des items du premier sprint (Backlog de sprint). La complexité ici consistait à estimer des éléments encore abstraits. La définition de l’estimation relative nous a très bien été expliquée avec des verres vides de différentes tailles pouvant contenir un nombre de M&Ms. On ne connaît pas la contenance du verre le plus grand mais on estime approximativement celle-ci au double du verre le plus petit. Tout est dit, prenez un item du Product Backlog et estimez le. Puis basez vous sur celui-ci pour estimer les suivants en comparant à chaque fois avec cet item. Ce n’est pas compliqué. Pour ma part, j’ai tendance à choisir un item de complexité moyenne de façon à pouvoir bénéficier d’une grande échelle de valeurs dans la suite de Fibonacci.
  • Voilà, on passa alors à la réalisation avec un sprint de 7 min. Le résultat fut comme nous l’a dit Florent Lothon plus tard dans la soirée, comme une première crêpe; perfectible et riche en enseignement… Heureusement pour nous et après une concertation entre PO, la contrainte de tout réaliser en Lego a changé et nous avons pu dessiner des éléments. Mine de rien, cela nous a quand même pas mal facilité la tâche pour les routes et les rivières…20161206_202657
  • Première revue de sprint : le parc n’a pas été retenu car pas assez grand. Ce n’est pas grave, après avoir questionné le PO, nous l’avons validé au sprint suivant.
  • Lors de la rétrospective de sprint accélérée (3 min), nous nous sommes demandés si nous n’avions pas besoin d’un SCRUM Master; l’équipe n’était pourtant pas trop mal organisée.
    A partir du deuxième sprint et au troisième surtout, la magie de l’intelligence collective et l’auto-organisation du groupe a commencé à opérer et on peut dire que le résultat n’était pas mal au final malgré quelques rebondis-sements dans la priorisation du Product Backlog et même de son contenu : apparition au début du sprint 3 d’une épique sur un port industriel.

Je n’ai pour ma part pas réussi à rentrer dans le jeu, peut être à cause de la taille des équipes. Deux équipes de 7 à 8 personnes travaillant sur le même projet rendent la communication et la synchronisation entre les individus plus compliquée que pour des équipes de taille plus restreinte. L’atelier de ce soir aurait pu me laisser un sentiment d’inachevé si Florent Lothon n’était pas venu pour débriefer avec nous sur le déroulement du jeu. Pendant plus d’une heure, Florent nous a démontré les bienfaits de SCRUM en insistant sur le fait qu’il était tout à fait possible de construire les produits de manière empirique sans avoir besoin de tout planifier et concevoir à l’avance. Il a très bien imagé ce concept à l’aide d’une maison qui ne serait pas terminée mais dans laquelle les habitants viendraient vivre. Il leur faudrait à minima les éléments principaux de la maison; le sol, les murs et le toit. Puis certaines pièces et enfin, ils devraient prioriser les pièces à finir par corps de métier; faire venir l’électricien pour la chambre par exemple, puis le chauffagiste… Florent nous a aussi fait remarquer que nous avions fait appel à l’intelligence collective au cours du jeu. Enfin, il s’est plié à 1h de questions/réponses dans laquelle il a abordé différents sujets comme le reporting, le contrat agile…

Merci Florent pour avoir partagé ta passion et tes connaissances sur SCRUM et merci à OnePoint de nous avoir reçus dans ce cadre agréable. Pour terminer, nous avons noté sur un post-it un mot que la soirée nous évoquait. J’ai noté « complémentaire » car celle-ci nous a vraiment permis de mettre en pratique les concepts abordés dans le MOOC.

Liens et Références :

Les Xebicon

Le 9 novembre dernier, Xebia a mis les petits plats dans les grands au quai Grenelle en organisant son évènement technique et Agile : les XebiCon. En chiffres, c’est 51 conférences et retours d’expérience et plus de 700 visiteurs. Le thème de cette année était celui du train de l’innovation et les salles étaient nommées comme des wagons; wagon A, wagon B… en route vers la connaissance.

Je n’ai malheureusement pas pu assister aux séances du matin mais je me suis rattrapé l’après-midi en commençant par une conférence de Cédric Hauber, développeur chez WeScale, qui nous a présenté une architecture basée sur ReactJSRedux, RethinkDB, Kubernetes ainsi que quelques lignes customisées pour nous aider à inclure du temps réel dans nos applications. Redux permet en effet de gérer un état global de tous les composants ReactJS et RethinkDB est selon lui une base de données NOSQL tout à fait adaptée aux traitements temps réel. Kubernetes est, quant à lui, un orchestrateur de conteneurs Docker

J’ai ensuite découvert comment Europ Assistance, grâce à la mobilisation d’une équipe en mode startup et une approche orientée utilisateurs, a développé en 6 mois sa place de marché HOMIO. Cette dernière, basée sur une solution en mode SAAS : IZBERG, permet de mettre en relation les clients avec les artisans pour des travaux de réparation ou de rénovation.

En deuxième partie d’après-midi, Bastien Charez, Alexis Kinsella et Dmytro Podyachiy de Xebia nous ont respectivement présenté les ressemblances et les différences entre Angular2, ReactJS et Vue.js afin de nous aider dans le choix d’un framework Front. logoSi j’ai bien tout compris et pour simplifier au maximum, Angular2 est une offre packagée qu’il vaut mieux utiliser si on a des affinités avec AngularJS bien que la deuxième version ne ressemble que peu à la première et donc pas ou peu de réutilisation du code existant. ReactJS et Vue.js sont des offres un peu plus modulaires de plusieurs librairies javascript. Les 3 outils (lorsqu’ils sont utilisés avec des librairies tierces pour ReactJS et Vue.js) ne se différencient pas en terme de capacité technique. Mais côté communautés, alors que AngularJS est soutenu par Google et ReactJS par Facebook, Vue.js ne possède qu’une faible renommée et donc une communauté peu développée mais qui s’agrandit peu à peu.

J’ai terminé l’après-midi devant une conférence d’Antoine Visonneau de UX Republic qui nous a expliqué comment mesurer l’expérience utilisateur.

Le programme est dense et nous oblige toujours à sacrifier des conférences auxquelles nous voudrions assister; vivement la publication des vidéos 😉

Liens et Références :

Management 3.0 avec Jurgen Appelo

J’étais vendredi soir chez Xébia au 7ème pour écouter Jurgen Appelo nous présenter son livre, « Managing for Happiness« . 2016-10-07-22_38_24-amazon-fr-managing-for-happiness_-games-tools-and-practices-to-motivate-anyD’après Patrick Sarfati  de Xébia, tout change autour de nous à une allure éreintée sauf… non, pas le changement comme l’énonce Heraclite d’Ephèse, mais le Management. Notre bon vieux Management basé sur les travaux de Taylor et qui n’a pas évolué depuis plus de 60 ans. C’est avec Plaisir que j’ai écouté Jurgen Appelo nous raconter une jolie histoire du Management en empruntant des morceaux choisis de sa vie. D’abord développeur puis ensuite manager… cela ne vous rappelle pas quelque chose ? Difficile quand on n’a pas appris les subtilités du management. D’ailleurs qu’est-ce que le management ? Et bien Jurgen nous apprend que cela vient de l’Italien « maneggiare » qui signifierait « tenir en main les rênes d’un cheval », et par extrapolation, « dresser un cheval ». Les entreprises ont besoin de management car à l’image de l’équitation, personne ne souhaiterait se retrouver sur un cheval non dressé. Mais pas le management 1.0 de Taylor où le manager contrôle tout mais plutôt le  management 3.0. Mais qu’est-ce que c’est ? Jurgen nous dévoile 7 pratiques que le manager moderne devrait avoir en tête et utiliser afin de motiver ses collaborateurs. Il les appelle des « silver bullets » ou « balles en argent ». Parmi ces pratiques, nous apprenons que le manager doit mettre en place un contexte propice à l’échange ou au travail : « Manage the system ». Comme par exemple au cours d’un repas entre collègues où tout le monde amènerait un plat. Le manager s’occuperait par exemple de la logistique, des couverts, du lieux, de s’assurer qu’il y ait à boire et que les plats soient variés… Autre pratique, entretenir la bonne humeur, du moins c’est ma traduction de « Nuture Happiness« . Les équipes doivent avoir des évènements à célébrer. Jurgen nous raconta alors qu’il avait reçu une cloche qu’il avait installée à côté de la machine à café et qu’à chaque fois qu’une personne voulait célébrer quelque chose, elle faisait sonner la cloche. La dernière fois que Jurgen a fait sonner la cloche, c’était pour annoncer son départ de la société. Les autres pratiques sont : Embrace playfulness, Run Experiments, Accelerate Learning, Innovate management, Build for meaning… Jurgen les explique chacune dans son livre.

2016-10-08-09_31_58-12-steps-to-happiness-v1-00-poster-color-pdf-et-5-pages-supplementaires-%e2%80%8e-microQuelques aventures et minutes plus tard Jurgen nous demande si un employé heureux obtient des performances plus élevées  ou  si c’est les succès qui rendent les employés heureux ?  A l’image de la poule et de l’œuf… La réponse; les deux en fait mais des employés heureux sont beaucoup plus performants et achèvent beaucoup plus de travail. Il nous dévoile alors 12 éléments qui selon lui, sont des facteurs de bonheur. Parmi lesquels on retrouve les faits de manger bien, de bien dormir, de faire du sport, d’expérimenter, d’être bienveillant et de sourire.

Nous continuons de suivre Jurgen dans les chapitres de son livre et il nous raconte comment il a rapproché les membres d’une équipe en faisant du team branding à l’aide de carte mentale (mind map). Jurgen demanda à chaque membre de l’équipe de construire sa propre carte mentale personnelle avec ses parents, ses amis, son travail, ses hobbies… Puis les carte mentales  sont exposées aux autres membres de l’équipe qui peuvent poser des questions. Le dialogue s’instaure ainsi petit à petit entre les membres de l’équipe et chacun apprend à connaître l’autre un peu plus. Je pense pour ma part que cet exercice procure aussi l’avantage à la personne qui construit sa carte de pouvoir se poser et effectuer une introspection. Les apports de cet exercice sont donc multiples 😉

Le deuxième artefact que Jurgen nous a partagé est le delegation board. Cet exercice qui utilise un jeu de carte (c’est plus ludique avec des cartes) appelé delegation poker, définit les différents niveaux de délégation : du niveau le moins libre ou le manager donne les instructions au niveau le plus délégué ou le manager laisse la décision aux employés sans être informé de celle-ci. Le tableau se construit en réalisant des intersections entre les tâches et les niveaux de délégation. Jurgen a imagé ce concept de délégations en utilisant la pose des congés par les employés ou le premier niveau consiste à ce que ce soit le manager qui décide des congés et le dernier niveau ou les employés se débrouillent sans que le manager soit obligatoirement informé. Jurgen possède dans sa besace, quelques exemples amusant de delegation board; le delegation board allemand, très complexe et incliné de 90 degrés, le delegation board néerlandais où on ne choisit pas son emplacement dans l’open space mais où les bonus sont délégués; Jurgen l’explique par le fait que les néerlandais sont partagés entre la rigueur et la liberté. « Quand on arrive à l’aéroport d’Amsterdam, on voit des champs rectilignes mais cela peut très bien être des champs de marijuana ou de tulipes ».

Beaucoup d’entreprises aujourd’hui communiquent avec leurs valeurs mais un certain nombre d’entre elles ne les respectent pas vraiment. De plus, cela n’est pas toujours simple de se rappeler d’une liste de valeurs alors qu’on n’arrive pas toujours à se rappeler de la liste des courses. Les personnes arrivent plus facilement à mémoriser des histoires! En partant de ce principe, pourquoi ne pas ouvrir un canal de communication (channel) sur slack ou chacun pourrait à sa guise raconter une histoire ou une anecdote mettant en scène certaines de ces valeurs. Par ce moyen, on rendrait à celles-ci tout leur sens.

Avant dernière destination dans notre voyage dans le management 3.0, les récompenses et bonus financiers. Quand, à qui et comment les attribuer. Comme dans l’ancien système, 80% pour le patron et 20% pour les employés ? Ou alors pas d’augmentation, tout le monde touche les même bonus ? Ni l’un, ni l’autre ne sont des systèmes qui motivent et encouragent les employés. Mais heureusement, il existe des solutions. L’une d’elle se base sur un système de points. Chaque employé à la possibilité de distribuer jusqu’à 1000 points à leur collègues. Ces points sont ensuite convertis proportionnellement en bonus financiers. Mais ces bonus ne sont versés que si on tire 6 aux dés. Sinon, celui-ci est gardé pour le mois suivant, ce qui rend aléatoire le versement de ce gain et garde les personnes motivés.

Pour terminer avant d’aller se rassasier au buffet, Jurgen demanda à l’assistance s’il fallait mieux célébrer les succès ou les échecs. Et bien ni l’un, ni l’autre, ce qu’il faut célébrer, c’est l’apprentissage ; le fait d’apprendre. On peut donc célébrer une mauvaise pratique si on a appris quelque chose et cela ne sert à rien de célébrer une bonne pratique qui a fait ses preuves. La courbe d’apprentissage est maximale lorsque nous expérimentons de nouvelles pratiques. Il faut donc expérimenter !

Au bout d’une heure et demi colorée où Jurgen nous a fait rêver avec son Management 3.0, il nous a fait un dernier cadeau; dans l’un des sacs de goodies de l’assistance offert par Xébia, se trouve un sticker. La personne qui le trouve gagnera un livre. Nous avons mis du temps à trouver le sticker mais personne ne serait passé à travers une telle opportunité.

Merci à Xébia et Jurgen Appelo pour ce meetup et cette présentation. Cela m’a donné envie d’acheter le livre 😉

Vous pouvez suivre et trouver des informations sur le management 3.0 ainsi que les ressources des jeux énoncées ci-dessus sur le site management 3.0.

 

 

Agile Playground #27

Merci encore à GOOD de nous avoir reçu mardi dernier, dans ses locaux pour le premier Agile Playground après les vacances d’été. Nous étions bien plus d’une vingtaine pour cette rentrée Agile Playground. Nous avons commencé la soirée par un petit Icebreaker : le nombre secret, vous connaissez ? Chaque personne note un nombre sur un post-it et le garde secrètement. Il doit ensuite le faire deviner aux autres participants sans parler et sans dessiner ce nombre afin d’obtenir finalement une chaîne ordonnée de personnes du plus petit au plus grand nombre.

Nous avons ensuite commencé les jeux. parmi les jeux proposés, nous avions le choix entre :Carpaccio, mener un sprint planning en DUPLO, utiliser les Rory’s cubes pour une rétrospective, les vaginales; un jeu de cartes sur le concept du mille bornes et traitant du plaisir féminin. C’est bête, je n’ai même pas eu le temps de discuter avec les créateurs du jeu. On aurait pu s’échanger des tuyaux sur la création d’un jeu de cartes.

J’ai pour ma part décidé de participer au jeux de planification de sprint et au jeu d’utilisation des Rory’s cubes pour une rétrospective. Les deux jeux étaient animés par Daniel Paire et la soirée fut riche en information et en enseignements.

Revenons au premier jeu ou comment faire estimer un sprint backlog à l’aide de DUPLO. Daniel nous a expliqué que pour des équipes relativement novices en SCRUM, il modélisait la vélocité réelle d’un sprint en construisant une tour en DUPLO (parce que les DUPLO de sa fille sont plus gros que les Lego classiques et qu’il en faut donc moins pour faire une tour). lego_duplo_5538_z1Une fois la tour de vélocité construire et le PO positionné sous la forme d’un animal au sommet de celle-ci afin de signifier par la symbolique que la tour appartient au PO, Daniel a construit des tours plus petites, de différentes tailles; 1 à n DUPLO afin de modéliser les différents coûts d’une story; XS, S, M, L, XL. Il a ensuite créé une liste de stories et nous avons pu commencer à les évaluer. Il a intentionnellement créé une story de grande taille avec de nombreuses contraintes fonctionnelles afin que nous l’évaluions à la taille XL et que nous puissions nous rendre compte que celle-ci était visuellement plus grande que la moitié de notre tour de vélocité. Nous avons donc découpé cette story en stories plus petites. Les développeurs ne connaissent pas le rapport entre la taille de la tour et la vélocité réelle. ceci permet donc à ceux-ci de pouvoir estimer librement sans être tenté d’effectuer une conversion  en jours/homme. Le jeu permet aussi de donner un rythme différent et d’apporter un peu de nouveauté à ce rituel qui peut parfois être long et fastidieux. Daniel nous l’a affirmé : « si un développeur commence à estimer le rapport de conversion entre la tour DUPLO et la vélocité, alors il le changera aussitôt ». Mais alors me direz-vous , comment savoir si on suit la release planifiée. Daniel possède un fichier Excel qui lui permet de  convertir les DUPLO en vélocité réelle pour détecter toute variation par rapport à la planification! Il envoie la vélocité réelle au Product Owner…

Le deuxième jeu auquel j’ai participé est l’utilisation des Rory’s cubes pour l’animation d’une rétrospective. Ce jeu a tout d’abord été inventé par un psychologue Danois afin de susciter la créativité et l’imagination des enfants qui doivent inventer des histoires à partir de dés.

rorys-story-cubes

Le jeu est constitué de 3 séries de 9 dés. Dans un premier temps, chaque personne de l’équipe va lancer à tour de rôle les trois séries et retenir 3 dés pour chaque série.

  • A partir des 3 premiers dés, la personne doit indiquer quelque chose qu’elle a aimé ou non dans le sprint passé en utilisant le modèle : « dans le dernier sprint j’ai aimé… je n’ai pas aimé… »
  • A partir des 3 dés de la seconde série, la personne doit imaginer une solution pour faire perdurer ce qu’elle à aimé ou résoudre ce qu’elle n’a pas aimé.
  • La troisième série de 3 dés permet de définir une action concrète à réaliser pour mettre en oeuvre les solutions de la seconde série.

Dans un second temps, l’équipe va garder un seul dé de chaque série et inventer une histoire collective; cette seconde partie permet de travailler sur la cohésion d’équipe.

Une chose est sûre, ces deux activités permettent de rompre la monotonie que l’on peut parfois ressentir lors des rituels SCRUM. Merci Daniel pour cette soirée sympathique et pleine d’enseignements.

 

L’intelligence collective

J’ai participé mardi, il y a une semaine, à un Meetup chez Wemanity sur l’intelligence collective. Eric Baudet est venu spécialement de Nice pour nous présenter cette notion mais surtout pour nous la faire vivre et ressentir. Après quelques présentations de concepts et notamment le fait que nous n’utilisons seulement que 25% de notre intelligence cognitive pour 75% de notre intelligence somatique (du corps, du ressenti), il nous a appris qu’il existait une dernière intelligence : « l’intelligence du champ » qui découle des interactions entre les individus et le système qui les entoure, avec l’exemple qu’une idée pourrait se propager sous la forme d’une onde que nous pourrions capter.

Nous avons ensuite disposé les chaises en rond afin d’aborder le premier exercice qui consista à nous plonger dans l’état COACH :

  • C pour Centré
  • O pour Ouverture
  • A pour Alerte
  • C pour Connecté
  • H pour Hospitalier

Vu d’un oeil novice, se plonger dans un état COACH ressemble un peu à de la méditation. On s’accorde une écoute de soi pour ensuite être pleinement conscient de l’environnement qui nous entoure et pouvoir être réceptif aux ondes qui pourraient être envoyées par les personnes autour de nous (mon interprétation).

Une fois reposés et calmes, nous avons alors abordé un deuxième exercice en petit groupes qui consista à définir les facteurs de succès d’une équipe agile avec leurs niveaux de résonance :

  • Résonance négative quand deux personnes ont des comportements ou des ondes qui s’opposent.
  • Résonance positive quand deux personnes ont des ondes qui s’amplifient mutuellement.

Puis chaque porte parole de groupe a présenté le résultat des travaux à tout le monde en expliquant ses ressentis et les échanges à l’intérieur de chaque groupe.

Je n’ai pas pour ce qui me concerne, réussi à me plonger dans cet état de réception des ondes collectives  même si a un moment, les idées du groupe étaient complémentaires. Est-ce que l’homme à l’image des poissons ou des insectes, a la capacité, comme nous le témoigne Eric Baudet, de développer cette intelligence collective?

Merci à Eric Baudet pour cette expérience intéressante.

Scrum & Nous, 2ème session à l’agile playground

Bonjour,

nous étions mardi dernier à l’agile playground organisé dans les locaux de VALTECH pour une deuxième session avec la version v2.1 du jeu « Scrum & Nous ». Pour cette nouvelle version, nous avions pris en compte de nombreux retours du premier Agile Playground de février.

Nous nous sommes encore une fois bien amusés avec des joueurs enthousiastes et avons encore pu affiner les règles du jeu grâce à leurs ressentis et leurs retours. Nous allons d’ailleurs en intégrer dans la prochaine version du jeu 😉 Parmi les bonnes idées, celle d’effectuer un sprint d’exemple ou encore de rajouter une phase d’engagement sur les stories pour la construction du backlog de sprint.

De notre côté, nous retirons qu’une session d’une heure est trop courte pour expliquer le jeu et jouer quelques sprints; le format idéal reste donc une session d’une durée supérieure à 2 heures selon le niveau de connaissance de Scrum.

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Merci à VALTECH et aux organisateurs, j’ai pour ma part, bien aimé l’ice breaker qui consistait à noter un événement improbable mais vrai nous concernant sur une feuille pour ensuite le partager avec toutes les personnes une à une lors d’un rallye questions/réponses (pour simplifier).