Qu’est-ce qu’un Scrum Master ? (Agile en Seine 2017)

Voici un retour un peu tardif sur les conférences de Agile en Seine du 20 septembre 2017 et notamment sur la présentation de Romain Couturier sur « Qu’est-ce qu’un Scrum Master ?« . J’ai réalisé un petit dessin qui centralise ce que j’ai retenu et je l’ai publié sur linkedIn dans un POST. Mais comme il est parfois difficile de retrouver les informations dans le flux dense du réseau social, je republie ce dernier ci-dessous 😉

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Je vous propose aussi de pouvoir approfondir le sujet avec l’article de Jean Claude GrosJean, « Le ScrumMaster n’est pas un Coach Agile« 

 

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L’estimation et la planification agile

L’une des valeurs du manifeste Agile est de favoriser l’adaptation par rapport à un plan établi. Cette valeur est parfois mal interprétée et ne signifie pas qu’il ne faut pas planifier. Mike Cohn nous explique dans Agile Estimating and Planning les raisons pour lesquelles il est nécessaire pour une équipe Agile de planifier.51I7-xMCQDL._SX408_BO1,204,203,200_

Dans mon expérience, j’ai rencontré plusieurs équipes qui se demandaient comment il fallait planifier et surtout comment estimer les stories. Faut-il estimer en point, en jours idéaux, avec la suite de Fibonnaci ? L’estimation du travail est souvent source de tension ou de conflit entre l’équipe de développement et les commanditaires du projet ou encore avec le Product Owner. Mais avant de se poser la question du « comment? », j’invite les équipes à revenir sur le « pourquoi? ». Pourquoi estimer ? A quoi et à qui cela sert ?

Mike Cohn nous explique ces raisons dans Agile Estimating and Planning. Un plan doit permettre de :

  • guider les décisions des investissements à réaliser.
  • savoir si un projet est sur le point de livrer des fonctionnalités que les utilisateurs attendent.
  • connaître le nombre de ressources disponibles pour travailler sur ce projet pendant une période définie.

Planifier est souvent difficile et les équipes peuvent tomber dans les deux extrêmes de ne pas planifier du tout ou de trop planifier. Planifier est une activité difficile et le cône d’incertitude ci-dessous nous démontre combien il est difficile d’estimer le projet dans les premières phases de ce dernier. A la définition du projet, l’incertitude est de 60% et il faut attendre le design détaillé pour réduire cette incertitude à 10%. Ce qui explique donc que plus de 2/3 des projets dépassent le coût estimé initialement.

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Mais alors si cela est si difficile de planifier un projet, pourquoi effectuer cette activité ? Et bien tout d’abord pour :

  • réduire le risque : les discussions qui servent à estimer le projet permettent de mettre en lumière les potentiels risques du projet.
  • réduire l’incertitude : un des risques les plus importants d’un projet n’est pas de ne pas sortir dans les temps mais bien de développer des fonctionnalités qui ne répondent pas aux besoins des utilisateurs. Ce risque peut être atténué via une planification agile continue qui permet de récupérer les retours utilisateurs au fur et à mesure du projet.
  • aider à prendre de meilleures décisions : l’estimation du coût d’un projet et de sa valeur métier nous permet de décider si le projet doit être lancé.
  • établir la confiance :  les fréquentes livraisons de fonctionnalités permettent d’établir la confiance entre le client et les développeurs. Les estimations deviennent de plus en plus fiables au cours des itérations et permettent de prioriser les fonctionnalités en se basant sur l’estimation fiable de l’équipe de développement.
  • transmettre de l’information : un plan ne garantit pas la livraison d’un périmètre à une date précise mais permet néanmoins de fixer un niveau d’attente et l’approche pour arriver à satisfaire cette attente.

Maintenant que nous savons à quoi sert la planification et l’estimation agile, nous pouvons insister sur le « comment ». Certaines équipes estiment leurs stories en point de complexité/d’effort alors que d’autres les estiment en jours idéaux. Les jours idéaux sont des jours où chaque membre de l’équipe consacrerait 100% de son temps de travail dans la journée à la story sans être dérangé par d’autres activités professionnelles.

Les partisans du chiffrage en points mettent en avant que ce type de chiffrage :

  • permet aux équipe multi-fonctionnelles de pouvoir avoir une mesure commune.
  • est constant dans le temps, ne dépend pas du niveau de capacité ou de compétence de la personne qui va réaliser la story.
  • est une pure mesure de taille et ceci permet donc de pouvoir chiffrer par analogie, de manière relative. De plus, comme cette mesure est complétement abstraite, les équipes ne devraient pas être tentées de comparer cette estimation avec du temps passé.
  • est plus rapide grâce notamment à la possibilité de comparer de manière relative par analogie avec des stories de référence.

Enfin, les jours idéaux varient d’une personne à une autre. Cependant,  il est plus facile d’expliquer un chiffrage en jours idéaux aux personnes extérieures à l’équipe et pour une équipe qui débute, ce mode de chiffrage est plus facile à appréhender.

L’action de planification pour une équipe agile s’effectue à plusieurs horizons et plusieurs niveaux d’abstraction. L’action de planifier revient à se fixer des objectifs sur une période donnée et à les réviser tout en décalant des objectifs plus long terme. Pour une équipe qui travaille en SCRUM, l’équipe va fixer un objectif de release avant le premier sprint et réviser ce dernier au fur et à mesure des sprints. En effet, la release va être initialement estimée et planifiée puis revue à la fin de chaque itération pour évaluer comment le périmètre associé à la date évolue. L’action ici sur le périmètre du sprint a une influence sur le périmètre de la release. On parle ici de planification en couches successives ou en oignon.

Le dernier point détaillé par Mike Cohn que je souhaiterais partager est celui du niveau de détail de l’estimation et de la planification. A quel moment et niveau de détail faut-il arrêter de planifier ? Cette question peut aussi se poser dans un projet en cycle en V et j’ai déjà par le passé fait l’amère expérience de trop planifier un projet. Ce problème se présente par le fait de planifier de toutes petites tâches et donc de planifier tout le temps. Planifier devient alors l’activité principale et l’information portée par ce niveau de détail n’apporte pas assez de plus-value au projet. Mike Cohn nous explique ce travers avec le petit exemple suivant : « si vous vous demandez combien de cookies j’ai mangés l’an dernier, vous avez plusieurs options pour répondre à cette question :

  • Estimer le nombre de cookies au hasard
  • Demander à mes proches, mes amis, ma famille
  • me suivre pendant une journée, compter combien je mange de cookies et extrapoler sur un an.

Cependant, si votre but est de savoir si vous pouvez m’offrir ou non, une boîte de cookies, alors vous n’avez pas besoin d’avoir une mesure ultra précise et il n’est donc pas nécessaire d’effectuer trop de recherches. Dans ce cas précis, la première solution pourra convenir. Quand on planifie, il faut donc toujours se demander dans quel but afin d’évaluer le niveau d’effort et de détail que nécessite cette planification.

Je vais vous décrire une situation que j’ai déjà rencontrée et qui peut s’avérer être un parfait exemple d’une planification peu « agile ». Lors d’un projet avec un centre de service, j’ai travaillé avec une équipe qui chiffrait les stories en points en utilisant la suite de Fibonnaci. L’équipe n’était pas dédiée et le nombre de point d’une story, convertie par un coefficient donnait directement le nombre de jours et donc le coût de la story. L’équipe allouait un nombre/capacité de points différent à chaque itération qui représentait donc directement le nombre de jours pendant lesquels l’équipe allait travailler sur le produit. Cette situation peut aboutir à plusieurs effets pervers :

  • Comme l’équipe estime une capacité ou un coût de story fixe et que celui-ci représente le nombre de jours de travail sur la fonctionnalité, il n’est plus possible de lisser entre les stories d’un même sprint.
  • Comme l’équipe estime avec la suite de Fibonnaci et que les stories sont directement converties en jours/homme, une story légèrement supérieure à 8 passe à 13, ce qui n’est pas du tout le même coût : le commanditaire se sent lésé.
  • Comme les développeurs estiment chaque story et prennent un engagement sur chacune d’elles, ceux-ci ont tendance à se protéger et réhausser leur chiffrage.
  • Comme l’équipe n’est pas dédiée et que la capacité change à chaque itération, on perd la possibilité d’apprendre au cours des sprints.
  • Le fait de ne pas estimer de release et de changer la capacité à chaque itération supprime toute possibilité de planification.

Cette situation aboutit donc à une forte tension entre le commanditaire et l’équipe de développement. Sans compter que ceci rajoute aussi de la pression sur les développeurs qui doivent prendre un engagement à la story. Ce pattern qui favorise un rapport contractuel et impose une facturation à la story est selon moi anti-agile.

Liens et Références :

La découverte des utilisateurs à Agile France

Juste quelques mots pour revenir sur mes deux jours à Agile France et partager sur les ateliers et présentations auxquels j’ai assisté. Comme d’habitude les conférences proposées sont toutes très attractives et une des difficultés est de choisir. Cette année, j’ai orienté ma préférence sur les ateliers sous forme de jeux et ceux qui traitent du besoin utilisateur. Je vais donc aborder ci-dessous l’atelier-jeu sur « À la découverte de vos clients » animé par Pascal POUSSARD et Grégoire QUENTIN et la présentation « Design Sprint, 18 mois + tard : joies, détresses, bonnes pratiques«  par Paul DEPRE.

Commençons par « À la découverte de vos clients« . Le décor est posé! Dans une équipe de 5 personnes, nous devons réaliser un logiciel sur smartphone à la suite d’un e-mail envoyé par un manager et qui s’est récemment mis au tir à l’arc. Cette application sera « la bible de l’archer ». Le jeu va se dérouler sous la forme de plusieurs itérations ou sprints au cours desquels l’équipe va devoir choisir les éléments à développer en déposant les cartes fonctionnalités sur une feuille A3 modélisant un écran d’application mobile (écran unique pour faciliter l’atelier). A la fin de chaque sprint, les animateurs calculent un nombre d’utilisateurs connectés selon la pertinence de l’application développée par rapport au besoin. Le but premier du jeu, est d’avoir à la fin du sprint le maximum d’utilisateurs connectés ou du moins, plus d’utilisateurs que les 4 autres équipes qui participent au challenge.

Voilà donc le début du premier sprint et chaque équipe reçoit :arrow-37061_1280

  • La copie papier d’un e-mail de la commanditaire du produit.
  • Des fonctionnalités sous forme de cartes recto/verso ayant chacune un coût associé en point de capacité (d’autres fonctionnalités seront distribuées dans les sprints suivants)
  • Une carte fonctionnalité libre pour nous laisser exprimer notre créativité.
  • Un nombre de jetons représentant la capacité de l’équipe de développement à réaliser les fonctionnalités. Cette capacité distribuée à chaque sprint pourra augmenter simulant ainsi la montée en compétence de l’équipe.
  • Une feuille A3 représentant l’écran d’un smartphone sur lequel les équipes vont pouvoir déposer les fonctionnalités à chaque sprint.

Quelques minutes plus tard, l’équipe fait valider son application par l’animateur qui lui indique le nombre d’utilisateurs connectés. Nous avons obtenu 23 utilisateurs pour le premier sprint. On est loin des 1000 utilisateurs possibles de la feuille. Faisons encore quelques sprints pour voir si nous ne pouvons pas nous rapprocher du besoin des utilisateurs et augmenter ainsi le nombre de connectés!

Au fil des itérations, les animateurs dévoilent différentes techniques d’étude du besoin en se basant sur la théorie aussi bien que sur leur expérience. Au premier sprint, Pascal POUSSARD nous explique le concept de « pitch vision » en prenant l’exemple de Ridley Scott qui aurait pitché « Alien » comme étant « Les Dents de la mer dans l’espace »…Nous allons aborder lors des différents sprints, les Personas, l’étude marketing, les interviews utilisateurs, l’AB-testing… jusqu’au concept de pivot comme surprise finale. L’application à développer ne ciblera finalement pas les archers mais devra permettre des rencontres amicales.

Après deux heures bien rythmées et pas mal de bonne humeur,  ce jeu m’a permis de revoir plusieurs techniques d’étude du besoin utilisateur et nous prouve encore une fois l’importance de bien connaître les utilisateurs avant de se lancer dans la réalisation. L’application simulée sur feuille A3 peut être considérée comme un MVP, nous permettant de tester la motivation des utilisateurs, comme nous aurions pu le faire lors d’un design sprint…

La transition est toute trouvée pour aborder la présentation de Paul DEPRE sur le2017_07_03_22_58_08_Amazon.fr_Sprint_How_to_Solve_Big_Problems_and_Test_New_Ideas_in_Just_Five_Da design sprint. Après 18 mois de pratiques du design sprint et plus de 30 sprints pour plusieurs sociétés, Paul  nous partage ses recettes et ses déboires en repartant d’abord de la définition théorique et du livre de Jake Knapp « Sprint : how to solve big problems and test new ideas in just five days ». Un Design Sprint, c’est donc :

  • un problème ou une idée à tester/valider
  • une équipe de 8 personnes maximum
  • 5 jours d’ateliers

Premier conseil capital, ne jamais oublier le décideur ou un de ses représentants dans l’équipe qui réunira aussi un designer et un sprint master; personne qui va faciliter le sprint.

Parmi les retours positifs ou les joies, Paul nous indique apprécier la vitesse d’exécution ou le rythme imposé par la méthode, même si le Sprint ne dure pas 5 jours mais plutôt 2 semaines. Le fait d’arriver à un prototype à la fin du Sprint et de pouvoir le faire tester est aussi un facteur de satisfaction. Enfin le format invite les personnes à sortir de leur quotidien dans la bonne humeur, apporte des bénéfices indirects en créant des interactions et des liens entre les personnes dans un terreau propice aux échanges…

Parmi les détresses ou les difficultés rencontrées, le premier est de mal définir le challenge ou le problème auquel le sprint doit répondre, d’avoir envisagé un périmètre trop vaste et donc de ne pas pouvoir fournir un prototype concluant à la fin du sprint. Pour éviter ce problème, Paul nous conseille de faire précéder le sprint par une phase de préparation en amont. De même, afin de faire adhérer rapidement les participants à la méthode pour commencer les ateliers du premier jour sans perdre de temps, il sera astucieux de préparer celles-ci avant le sprint. Le fait d’obtenir peu de retours des personnes qui testent le prototype ou d’avoir un prototype qui ne répond pas à la problématique, sont autant des facteurs qui peuvent entraver le succès de la démarche…

Il n’existe pas de recette miracle pour éviter ces problèmes mais quelques bonnes pratiques et comportements permettent néanmoins de les anticiper ou de diminuer leurs effets. Soyez pédagogue, expliquez la méthode et le déroulement du Sprint avant la première journée; vous gagnerez ainsi un peu de temps pendant le sprint. Soyez agile avec la méthode en adaptant celle-ci au contexte, en choisissant vos ateliers et en préparant une phase amont de design thinking. Formez-vous et devenez un maître dans l’art des tests utilisateurs… Recrutez ces derniers le plus tôt possible, dès la première journée.  Préparez un guide pour les tests mais laissez une certaine latitude aux testeurs. Vous pouvez par exemple, les laisser parler en laissant des blancs dans les interviews. Autre conseil, débriefez à chaud afin de ne rien oublier et consignez les résultats des tests dans un tableau de management visuel.  Enfin, accompagnez les utilisateurs en fin de sprint, ne les laissez pas sans nouvelle une fois les tests terminés. Vous pouvez même effectuer des recommandations pour terminer…

Si vous souhaitez en savoir davantage, vous pouvez participer à cette présentation à Agile en Seine le 20 septembre prochain, regarder cette vidéo de MIXIT 2017 : « Comment sauver la princesse… et si le Design Sprint m’était conté ? » ou encore lire cet article de blog de Paul DEPRE qui détaille son expérience sur le design sprint.

Liens et Références :

Et si on supprimait l’entretien annuel ? Solution et mise en place

J’ai décrit dans l’article précédent quel était le problème de l’entretien annuel et pourquoi celui-ci ne motivait les employés qu’à court ou moyen terme. Je vais dans cet article vous présenter la solution (la présentation ici) que j’ai proposée pour le concours et qui reprend quelques principes du management 3.0. Celle-ci s’articule selon les 3 axes suivants; la bienveillance, l’apprentissage et l’innovation. Mais pour que cette dernière puisse s’appliquer avec succès, il est nécessaire qu’elle soit alignée avec les valeurs de l’entreprise, les ressources humaines, le management et il est indispensable de donner du sens à sa mise en place. Pour être efficace sur le long terme, la solution doit satisfaire les motivations intrinsèques des employés ou les ancres motivationnelles telles que décrites dans la théorie des facteurs clés de la motivation. Voici donc les 3 piliers de la solution :

La bienveillance

« Le plaisir attaché à la bienveillance ne peut devenir l’objet d’un calcul égoïste, ce plaisir n’est attaché qu’à l’affection désintéressée. » Victor Cousin ; La philosophie écossaise (1862)

En se basant sur le management 3.0, j’ai proposé de mettre une cagnotte virtuelle à disposition des employés, que chacun d’eux peut distribuer à des collègues afin de les remercier pour un acte ou une action. Les personnes peuvent ainsi collecter des points de bienveillance et celle qui arrive en tête du classement à la fin d’une période donnée, a la possibilité de tirer au dé le fait de pouvoir échanger ses points contre une somme d’argent définie à l’avance ou un ensemble de services. Lors de la période en question, le classement est affiché sur un écran (exemple de disposition ci-contre) afin de rendre publique les remerciements attribués à chacun. 2017-02-22-00_05_46-bienveillanceCet outil permet donc de satisfaire le désir de reconnaissance, le désir d’appartenance, le fait de travailler avec des collègues bienveillants et l’engagement sociétal et humain basé sur le bien-être des autres. Comme expliqué dans l’article Gamification 3.0, le caractère aléatoire de la récompense permet de limiter l’accoutumance et son montant doit aussi être fixé afin d’éviter que la motivation pour celle-ci ne vienne se substituer à la motivation pour les tâches à effectuer. Ces paramètres sont à définir lors de la mise en place de la solution par la population concernée. Pour imager l’utilisation de cet outil, prenons l’exemple d’un employé qui effectue des heures supplémentaires pour terminer son travail ou pour aider un collègue. Celui-ci pourra recevoir des points de son manager direct ou de ses collègues pour son effort ou pour l’aide apportée. Il n’y a pas de hiérarchie dans ce système et tout le monde est traité également.

Pour ceux qui penseraient que la solution instrumentalise la bienveillance, je réponds qu’un compliment et un remerciement ont toujours un effet bénéfique lorsqu’ils sont sincères.

L’apprentissage

« I never lose, I either win or learn »Nelson Mandela

Toujours selon le management 3.0 et toujours basé sur une cagnotte virtuelle. Chaque employé va pouvoir attribuer des points à différents événements pour qualifier le niveau d’apprentissage lié à l’événement. Cet événement peut être de différentes nature :2017-02-22-00_07_53-apprentissage

  • un échange informel avec un collègue
  • une présentation
  • une formation
  • un échec
  • chaque occasion qui permet d’apprendre…

Les points distribués aux événements vont s’accumuler sur la période de référence et être mesurés à l’aide d’une jauge. Lorsque le nombre de points dépasse un certain niveau fixé à l’avance, alors ceci débloque une récompense collective afin de célébrer le fait d’avoir appris. La récompense peut être par exemple une soirée sponsorisée par l’entreprise. Cet apprentissage et cette connaissance permet aux collaborateurs de se développer et de progresser dans son travail. Les points attribués à un événement sont affichés publiquement via un écran et donc contrôlés par tous. Ceci permet d’éviter les attributions abusives.

L’Innovation

« Toute personne qui n’a jamais commis d’erreurs n’a jamais tenté d’innover. » Albert Einstein

Pas de cagnotte virtuelle ici mais la possibilité de proposer des projets à la société qui seront étudiés par un groupe de personnes tirées au 2017-02-22-00_10_14-innovationsort parmi les employés. Ceux-ci ont la charge de déterminer la viabilité du projet et la responsabilité de remonter ce dernier à des instances dirigeantes afin d’allouer des fonds et des ressources pour la réalisation de ces derniers. Plusieurs sociétés ont déjà mis en place différentes techniques pour provoquer et soutenir l’innovation; chez Google, du temps est alloué pour l’innovation et plusieurs entreprises favorisent aussi l’intraprenariat. Je n’ai pas défini de solution spécifique ici et laisse la liberté aux employés de choisir une solution au cas par cas. Si plusieurs projets sont susceptibles d’être financés, alors le sponsor ou les équipes dirigeantes peuvent trancher et prioriser les projets. Cet outil permet aux employés de satisfaire leur besoin de challenge et d’innovation.

Et la progression des salariés ?

Ces trois axes permettent de renforcer le sentiment d’appartenance et l’autonomie des collaborateurs mais ne remplacent pas le management ou les ressources humaines. On peut même se demander comment ces trois axes si ils motivent les employés leur permettent de progresser. En fait le système garde une trace  (informatique) factuelle de la progression et des actions du salarié dans l’entreprise. Celui-ci peut effectuer une demande d’augmentation et les ressources humaines peuvent se fier à ces faits pour décider ou non de récompenser le salarié. Ces informations sont une aide à la décision comme l’est l’entretien annuel mais il ne remplace pas une intervention humaine. Les collaborateurs ne sont plus jugés sur leurs résultats mais sur leur comportement qui va à moyen terme générer des effets positifs sur l’entreprise.

La solution ne permet pas de déterminer des objectifs pour les collaborateurs car chacun est responsable de se fixer ses propres objectifs et moyens de progression. Cette décision appartient à chaque employé et chacun d’eux peut se montrer force de proposition concernant son plan de carrière.

La mise en place de la solution

Enfin pour terminer, la mise en place et la gestion de la solution fait partie intégrante de la solution. Celle ci représente un projet ou l’aventure qui va permettre de fédérer les employés ou les collaborateurs d’une entité afin de construire une solution qui leur ressemble et à laquelle ils adhéreront.

Voici les grandes lignes de la mise en place du système :

  1. Mettre en place un écosystème bienveillant et donner du sens.
  2. Trouver un sponsor pour soutenir la mise en place de la solution et un groupe de personnes motivées pour la porter.
  3. Déployer la solution petit à petit en validant les hypothèses avec des MVPs (cf MVP et Design Sprints).
  4. Faire évoluer la solution au fur et à mesure afin de la garder toujours alignée avec les motivations des employés.
  5. Suivre la motivation et l’engagement des employés avec des indicateurs.

Comme déjà évoqué, le système n’a pas pour but de remplacer les ressources humaines ou les managers. La solution indique juste des directions et décrit des outils pour motiver les employés. Afin que sa mise en place se traduise par un succès, il est nécessaire que les valeurs de l’entreprise soient clairement définies et se retrouvent alignées avec les 3 axes précédemment décrits. Il faut ensuite clairement expliquer la démarche dans laquelle s’inscrit cette substitution de l’entretien annuel afin de pouvoir trouver un sponsor qui la portera au sein de l’entreprise ou qui permettra du moins de l’expérimenter sur un groupe de personnes restreint.

La seconde étape consiste à trouver des personnes motivées pour s’occuper de mettre en place, de lancer le système. Ce premier groupe de personnes pourra par exemple, réfléchir à la définition du système : les nombres de points, la durée d’une période de référence, les indicateurs, les seuils… expliquer et communiquer autour de la solution… Il est toujours plus facile de trouver des personnes motivées que d’essayer de convaincre des collaborateurs qui ne croient pas dans la solution à cause de la courbe du changement qui demande beaucoup de temps et d’énergie. De même, afin de s’assurer que le système sera adopté par les futures employés, il peut être mentionné lors des entretiens d’embauche afin d’évacuer toute ambiguïté.

le système peut être mis en place simplement et de manière progressive, sur le périmètre et sur les groupes d’employés concernés :

  • La solution peut comporter peu de fonctionnalités pour commencer et être déployée en utilisant des fichiers partagés entre plusieurs employés. Puis celle-ci pourra évoluer et s’enrichir grâce à divers ateliers et MVP qui testeront les hypothèses effectuées sur la motivation et l’engagement des employés. Avant de construire un système ou une application informatique qui permette de garder une trace objective des différentes actions, le système pourra par exemple être mis en place avec des fichiers partagés (ex Google doc).
  • Il n’est pas obligatoire de déployer les 3 outils de manière simultanée. la solution concernant la bienveillance peut par exemple être utilisée tout en gardant l’entretien annuel dans un premier temps afin de s’assurer que la démarche fonctionne
  • Toute l’entreprise n’a pas besoin d’adopter la solution en même temps. Celle-ci peut être appliquée sur un service ou département pour se propager ensuite aux autres entités de l’entreprise. De même chaque groupe de personnes peut déployer sa propre version du système. Les seuils, les périodes de temps, la quantité de points n’ont pas besoin d’être identiques entre les différents groupes.

Tous les employés doivent s’approprier le système, se sentir impliqués, en garder le contrôle pour l’adapter. C’est la raison pour laquelle je propose que chacun s’occupe de gérer et de faire évoluer le système à tour de rôle afin de responsabiliser le plus grand nombre. Un groupe de personnes sera donc tiré au sort pour s’occuper de gérer la solution pendant une période donnée. Ce groupe pourra améliorer le système en mode Lean en validant simplement des hypothèses sur la solution avec des MVP et en évaluant des indicateurs sur celle-ci. Si la solution n’est pas adoptée par les employés, il n’est pas utile de la garder.

Enfin le système se base sur la bonne foi de ceux qui y participent mais garde un historique de toutes les actions et comportements positifs. Il récompense l’attitude et non directement les résultats car ce sont bien les attitudes positives qui auront à court ou moyen terme des effets sur les résultats…

J’ai été heureux que mon dossier ait été sélectionné et d’avoir pu le défendre chez ANEO lors d’une soutenance même si celui-ci n’a malheureusement pas retenu l’attention du Jury. J’attends maintenant la possibilité de partager de nouveau sur cette solution et suis curieux de connaître les gagnants du concours lors d’une prochaine soirée chez ANEO

Et si on supprimait l’entretien annuel ?

C’est le défi que s’est lancé ANEO , une ESN libérée d’environ 200 personnes. Afin de pouvoir récolter le maximum d’idées, l’équipe « rémunération » a lancé un concours en décembre dernier pour faire appel à l’intelligence collective. La question semble assez simple « comment remplacer l’entretien annuel dans le processus de rémunération ? ». Les termes du concours consistèrent dans un premier temps à soumettre un dossier et dans un deuxième temps, après sélection, à soutenir ce dernier devant un jury composé de dirigeants, associés, directeurs RH, directeurs de projets…d’ANEO.

J’écris aujourd’hui quelques lignes sur le sujet car j’ai participé au concours et pu soutenir mon dossier devant le jury et je souhaitais partager mon expérience ainsi que les idées que j’ai défendues; celles-ci sont dans la lignée des articles sur la motivation que j’ai rédigés précédemment. J’étais donc enthousiaste pour participer au concours et partager mes idées et convictions avec des personnes intéressées par le sujet. J’ai donc envoyé un document décrivant une solution et c’est celle-ci que je vais présenter dans une série de deux articles traitant du problème et de la solution proposée.

J’ai articulé ma démarche en 3 étapes :

  • La première est l’étude du problème : pourquoi l’entretien annuel ne fonctionne-t-il pas ? Quel était sa finalité ? Pourquoi avait-il été mis en place ? Pour qui ? Quelles sont les motivations des employés ?
  • La seconde est la solution : Que pouvons-nous proposer pour répondre aux besoins des employés ? Pour les motiver ?
  • La dernière qui fait partie de la solution et que je considère comme la plus importante est comment mettre en place les éléments développés dans le point précédent.

Intéressons nous donc pour commencer à l’entretien annuel. Cette pratique s’est largement développée à la fin du siècle dernier et consiste à rencontrer l’employé une fois par an afin :

  • d’évaluer les réalisations sur l’année de l’employé.
  • d’évaluer l’atteinte des objectifs définis lors de l’entretien annuel précédent.
  • d’évaluer les compétences et qualifications.
  • de définir de nouveaux objectifs SMART pour l’année à venir.
  • d’envisager une augmentation de salaire ou/et un changement de qualification.

En se basant sur les points précédents, on peut donc définir que l’entretien annuel serait un outil qui sert, à motiver ou remotiver l’employé en lui demandant ce qui lui a plu dans son travail et ce qu’il aimerait faire; en le récompensant pour ses actions. Afin de préparer cette réunion, on demande à l’employé de remplir  un dossier pour aider la personne qui le rencontre, à évaluer/définir les points ci-dessus avec lui. Dans une version un peu différente de l’entretien annuel, les collaborateurs (hiérarchique ou subordonnées) de cet employé sont aussi interrogés pour donner leur avis; on appelle ce genre d’entretien, l’entretien 360°.

Or la très tristement célèbre étude Gallup, même si elle date de 2012 fait état d’un désengagement de plus de 90% des salariés français vis à vis de leur entreprise. Si on considère que l’un des buts de l’entretien annuel est d’engager et de motiver les employés pour l’année à venir, on ne peut pas affirmer que c’est un succès. D’ailleurs, plus personnellement et en écoutant autour de moi, j’ai pu constater dans de nombreuses entreprises que l’entretien est souvent une formalité administrative qui au mieux permet de motiver les employés à court terme grâce à une augmentation et au pire les stresse et les démotive quand il n’ont rien reçu.

L’entretien annuel ne fonctionnerait donc pas ? Les augmentations de salaire ne seraient donc pas un facteur de motivation suffisant ?

Plusieurs chercheurs et scientifiques se sont penchés sur la questions et ont mené des expériences pour connaître l’impact d’une récompense monétaire sur les tâches ou travaux à exécuter. La première expérience est celle des cubes Soma menée par Edward DECI en 1969 et décrite dans le livre de Daniel Pink « la vérité sur ce qui nous motive« .  La conclusion de cette expérience est que la motivation par l’argent peut diminuer l’intérêt pour l’activité pour laquelle elle est utilisée. La seconde expérience qui est l’expérience de la bougie et qui été menée par Sam Glucksberg démontre que l’incitation par l’argent peut être contre-productive dans les activités faisant appel à la créativité. D’une manière plus générale, Daniel Pink par plusieurs exemples, nous apprend que la carotte et le bâton peuvent :

  • annihiler la motivation intrinsèque
  • réduire la performance
  • empêcher la créativité
  • décourager la bonne conduite
  • inciter à tricher, à simplifier et à agir contrairement à la morale
  • engendrer une accoutumance
  • favoriser un raisonnement à court terme

Cependant, dans certains cas précis cette source de motivation peut s’avérer efficace : pour toutes les tâches mécaniques qui demandent peut de réflexion et dont la productivité est en rapport directe avec la rémunération.

Si l’argent n’est pas la motivation principale des employés, nous pouvons alors nous demander quels sont les éléments qui sont des sources de motivation et d’engagement pour ces derniers. Encore une fois, de nombreux chercheurs ont creusé la question et les expériences ont permis de définir différentes théories. En voici quelques unes qui ont retenu mon attention :

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  • Le Taylorisme : c’est l’organisation scientifique du travail. La motivation est la conséquence du salaire et ne tient pas compte des motivations intrinsèques.
  • Le Behaviorisme : lorsqu’on exerce un stimuli sur un individu, alors on obtient une réaction. Cette théorie est plus connue par son application de la carotte et du bâton.
  • La Pyramide des besoins de Maslow : Chaque individu va chercher à assurer ses besoins : besoins physiologiques, besoin de sécurité, besoin d’appartenance, besoin d’estime et besoin de s’accomplir.
  • La théorie de l’autodétermination : les besoins majeurs pour un individu sont : le besoin d’appartenance, le besoin de compétence et le besoin d’autonomie dans ses choix et actions. A partir de ces derniers, on peut définir deux catégories : les besoins intrinsèques, profonds et les besoins extrinsèques qui résultent d’une action extérieure comme une récompense.
  • La théorie des facteurs clés de motivations que j’ai déjà abordé dans l’article suivant :etatmotivationnel Où est la motivation au travail ? Yves Duron et Zwi Segal décrivent différents facteurs de motivation et définissent un état motivationnel qui est le croisement entre l’engagement et la motivation; l’engagement envers l’entreprise et la motivation envers leur travail. Ce qui donne le cadran ci-contre. L’idée ici est donc de garder les employés le plus longtemps possible dans le cadran de l’histoire d’amour où l’engagement envers la société est à son maximum et où la motivation envers son travail est aussi à un niveau élevé. Le cadran histoire d’amour est en réalité plus petit que les 3 autres.

La motivation des employés dépend aussi de l’époque où il sont nés et des avancées technologiques liées à celle-ci. On évoque ainsi différentes générations : Les baby boomers, les générations X, Y, Z qui ont des aspirations qui diffèrent. La générations Y ou digital native dont les membres sont nés entre les années 1980 et 1990, à la recherche de sens et les représentants de la génération Z qui arrivent dans la vie active,  constitueront bientôt 40% des employés. Quel est donc le système ou la solution qui pourra motiver ces derniers ?  La réponse dans un prochain article 😉

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Immersion Lego chez OnePoint

J’étais mardi soir chez OnePoint pour une soirée Agile réservée aux participants du MOOC l’entreprise Agile et qui était consacrée à un atelier Lego For SCRUM. Après une présentation succincte des principes de SCRUM, les participants se sont regroupés autour des 3 grandes tables dressées pour l’occasion avec des boîtes de Lego. Pour ceux qui ne connaissent pas, le but est simple (mais la réalisation complexe): chaque équipe ou du moins chaque groupe de personnes regroupées autour d’une table, doit construire une ville selon un Product Backlog et des items définis par un Product Owner (PO dans la suite de l’article). L’énoncé de l’atelier proposait de construire 3 villes :

  • Greencity : la ville verte innovante
  • Medieville : la ville médiévale
  • Cityille : la ville flottante (je ne suis pas certain du nom de celle-ci)

Nous voilà donc par équipes de 7 à 8 personnes pour construire en Lego, les éléments de notre ville en respectant les étapes et rituels timeboxés de SCRUM. Nous avons pu tout de suite noter des différences dans la manière d’appréhender le jeu. Certaines équipes ont choisi des noms alors que d’autres ont gardé les nominations équipe A, équipe B attribuées au début du jeu. Peut être est-ce pour renforcer le sentiment d’appartenance à un groupe ?
Mais commençons la partie en déroulant les différentes phases d’un projet SCRUM :

  • Première étape : la construction du Backlog : 15 min durant lesquelles le PO nous a indiqué ses priorités : un parc, une montagne, un groupe de maisons… Même avec deux boîtes de Lego, la tâche paraissait longue et compliquée d’autant que d’après les premières contraintes, aucun élément ne pouvait être dessiné. « Vous êtes certaine Madame le PO, aucun élément ? « 
  • Deuxième étape, l’estimation selon la suite de Fibonacci jusqu’à 8 (1, 2, 3, 5, 8) et le choix des items du premier sprint (Backlog de sprint). La complexité ici consistait à estimer des éléments encore abstraits. La définition de l’estimation relative nous a très bien été expliquée avec des verres vides de différentes tailles pouvant contenir un nombre de M&Ms. On ne connaît pas la contenance du verre le plus grand mais on estime approximativement celle-ci au double du verre le plus petit. Tout est dit, prenez un item du Product Backlog et estimez le. Puis basez vous sur celui-ci pour estimer les suivants en comparant à chaque fois avec cet item. Ce n’est pas compliqué. Pour ma part, j’ai tendance à choisir un item de complexité moyenne de façon à pouvoir bénéficier d’une grande échelle de valeurs dans la suite de Fibonacci.
  • Voilà, on passa alors à la réalisation avec un sprint de 7 min. Le résultat fut comme nous l’a dit Florent Lothon plus tard dans la soirée, comme une première crêpe; perfectible et riche en enseignement… Heureusement pour nous et après une concertation entre PO, la contrainte de tout réaliser en Lego a changé et nous avons pu dessiner des éléments. Mine de rien, cela nous a quand même pas mal facilité la tâche pour les routes et les rivières…20161206_202657
  • Première revue de sprint : le parc n’a pas été retenu car pas assez grand. Ce n’est pas grave, après avoir questionné le PO, nous l’avons validé au sprint suivant.
  • Lors de la rétrospective de sprint accélérée (3 min), nous nous sommes demandés si nous n’avions pas besoin d’un SCRUM Master; l’équipe n’était pourtant pas trop mal organisée.
    A partir du deuxième sprint et au troisième surtout, la magie de l’intelligence collective et l’auto-organisation du groupe a commencé à opérer et on peut dire que le résultat n’était pas mal au final malgré quelques rebondis-sements dans la priorisation du Product Backlog et même de son contenu : apparition au début du sprint 3 d’une épique sur un port industriel.

Je n’ai pour ma part pas réussi à rentrer dans le jeu, peut être à cause de la taille des équipes. Deux équipes de 7 à 8 personnes travaillant sur le même projet rendent la communication et la synchronisation entre les individus plus compliquée que pour des équipes de taille plus restreinte. L’atelier de ce soir aurait pu me laisser un sentiment d’inachevé si Florent Lothon n’était pas venu pour débriefer avec nous sur le déroulement du jeu. Pendant plus d’une heure, Florent nous a démontré les bienfaits de SCRUM en insistant sur le fait qu’il était tout à fait possible de construire les produits de manière empirique sans avoir besoin de tout planifier et concevoir à l’avance. Il a très bien imagé ce concept à l’aide d’une maison qui ne serait pas terminée mais dans laquelle les habitants viendraient vivre. Il leur faudrait à minima les éléments principaux de la maison; le sol, les murs et le toit. Puis certaines pièces et enfin, ils devraient prioriser les pièces à finir par corps de métier; faire venir l’électricien pour la chambre par exemple, puis le chauffagiste… Florent nous a aussi fait remarquer que nous avions fait appel à l’intelligence collective au cours du jeu. Enfin, il s’est plié à 1h de questions/réponses dans laquelle il a abordé différents sujets comme le reporting, le contrat agile…

Merci Florent pour avoir partagé ta passion et tes connaissances sur SCRUM et merci à OnePoint de nous avoir reçus dans ce cadre agréable. Pour terminer, nous avons noté sur un post-it un mot que la soirée nous évoquait. J’ai noté « complémentaire » car celle-ci nous a vraiment permis de mettre en pratique les concepts abordés dans le MOOC.

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Gamification 3.0

A priori, il n’y a pas un grand lien entre la gamification et le management 3.0 mais en regardant de plus près, on peut s’apercevoir que Yurgen Appelo dans son système d’attribution des bonus s’est inspiré des mêmes concepts que celui des récompenses dans les jeux.

Pour comprendre ce parallèle, nous devons tout d’abord expliquer le concept de gamification. La gamification consiste à utiliser des éléments de jeu et des techniques de conception de jeu pour rendre plus ludique des sujets sérieux, pour les rendre plus « fun ». La gamification ne consiste pas à tout tourner en jeu mais plutôt à utiliser des éléments de jeu pour améliorer l’expérience utilisateur, la rendre plus intense. Les jeux sérieux ne sont donc pas liés au concept de gamification où l’on reste dans le monde réel. La gamification est très structurée et se base sur tout un système et des éléments dont les récompenses font partie.

Il existe donc différents types de récompenses qui ne sont pas toutes limitées au domaine du jeu. Richard Ryan et Ed Deci dans la théorie de l’évaluation cognitive, ont développé une typologie des différents types de récompenses. La première distinction est entre les récompenses tangibles et les récompenses intangibles, c’est-à-dire les récompenses physiques comme de l’argent dice-161377_640que vous pouvez tenir dans vos main et les récompenses virtuelles comme les badges que vous pouvez obtenir quand vous suivez un cours en ligne par exemple. La seconde distinction de récompenses est entre celles qui sont attendues et celles qui sont inattendues. Nous savons quelque fois qu’une récompense va nous être distribuée si nous accomplissons certaines actions mais pour d’autres, c’est une surprise totale et notre esprit aime les surprises. La troisième distinction différencie les actions à effectuer pour gagner une récompense :

  • Quand il n’y a ici aucune action particulière à effectuer pour obtenir la récompense, celle-ci est obtenue de manière automatique.
  • Quand  un joueur doit commencer une tâche pour obtenir une récompense; se connecter sur un site par exemple, celle-ci est obtenue sur engagement.
  • Quand un joueur doit accomplir une tâche, la terminer, celle-ci est obtenue sur complétion.
  • Quand le joueur doit accomplir une tâche avec un certain niveau de qualité, celle-ci est obtenue sur performance.

Maintenant que nous connaissons les différents types de récompense, nous pouvons nous interroger sur la façon de les distribuer aux joueurs. Celles-ci peuvent être distribuées :

  • de manière continue; le joueur récupère la récompense à chaque fois qu’il se connecte au jeu sans avoir à faire aucune autre action.
  • selon un ratio fixe; le joueur récupère une récompense après avoir exécuté une action un certain nombre de fois. Un internaute peut par exemple obtenir un badge après avoir visité un site un certain nombre de fois.
  • selon une certaine fréquence; la distribution de la récompense se fait suivant un intervalle de temps. Le joueur peut par exemple récupérer un badge toutes les 24 heures.

Ces récompenses ont un certain effet psychologique mais l’esprit humain aime les surprises et a donc tendance à se lasser de ces dernières lorsqu’elles sont prévisibles. La dernière dimension liée aux récompenses est celle de la compétitivité; celle-ci peut être contre les autres joueurs avec un gagnant et des perdants ou une compétition où les joueurs doivent obtenir un certain nombre de points supérieur à un seuil fixé par les performances des autres joueurs; où il peut donc y avoir plusieurs gagnants.

La machine à sous est une bonne illustration de récompenses données de manière aléatoire et qui vous récompense juste assez pour vous inciter à jouer encore. Le risque ici, est bien sûr l’addiction.

Maintenant, que nous en savons un peu plus sur les différents types de récompenses, revenons au système de bonus mis en place et décrit par Jurgen Appelo dans ses méthodes du management 3.0. Après s’être rendu compte que le système de bonus attribué dans une entreprise pouvait parfois être davantage une source de démotivation pour les employés, Jurgen Appelo a décidé de bouleverser les codes classiques d’attribution de ces récompenses. En effet, si tout le monde reçoit le même montant, alors c’est équitable mais ne donne pas envie aux personnes de s’investir davantage. Si au contraire, les récompenses sont distribuées au mérite et bien contrairement aux idées reçues,money-1194455_640 ceux qui touchent le plus ne sont pas forcément les plus motivés et les plus performants.  Dans son livre Managing for Happiness, Jurgen Appelo nous explique donc qu’il a trouvé un système pour rendre plus amusant et plus efficace l’attribution des bonus. Comme un véritable jeu, les récompenses sont d’abord virtuelles ou intangibles. Celles-ci sont en effet un nombre de points attribués par les autres employés de même niveau hiérarchique: les paires; on pourrait presque assimiler ceux-ci aux membres d’une communauté ou aux joueurs d’un même jeu. Ce nombre de points est ensuite converti proportionnellement en argent mais ne peut être perçu que si l’employé tire un 6 aux dés. Cette récompense est donc attendu mais n’est pas fixe dans un intervalle de temps car son attribution dépend du hasard. Vous vous souvenez, l’esprit humain aime les surprises. Pour finir, la nature du bonus ou son montant ne vient pas éclipser le travail pour lequel il est perçu. Daniel Pink nous explique dans son livre la vérité sur ce qui nous motive, l’expérience de Sam Glucksberg, qui a été réalisée sur des étudiants à qui on a demandé de réaliser un petit casse tête (problème de la bougie) en échange d’argent. Les étudiants motivés avec un montant plus important que les autres n’ont pas obtenu de meilleurs résultats dans la résolution de ce problème. La conclusion de l’expérience est qu’un montant élevé de bonus peut bloquer ou entraver la bonne réalisation d’une tâche lorsque celle-ci est une tâche intellectuelle (par opposition à une tâche mécanique).

Voici enfin les quelques règles que Jurgen Appelo nous prodigue concernant l’attribution de bonus :

  • Ne pas promettre le bonus à l’avance afin de laisser une part aléatoire à l’attribution de ce dernier.
  • La taille du bonus doit rester petite afin de ne pas stresser davantage les employés.
  • Il faut récompenser de manière continue afin de se donner le plus de chance de ne pas oublier les actions des employés.
  • Il faut récompenser publiquement afin que les personnes se sentent appréciées par tout le monde.
  • Les récompenses doivent être attribuées par les paires, par des personnes du même niveau hiérarchique et non par des dirigeants.
  • Les récompenses doivent porter sur le comportement et non pas sur les résultats uniquement.

Avec le management 3.0, travailler et gagner des bonus n’a jamais été aussi fun. Vive la Gamification!

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Les Xebicon

Le 9 novembre dernier, Xebia a mis les petits plats dans les grands au quai Grenelle en organisant son évènement technique et Agile : les XebiCon. En chiffres, c’est 51 conférences et retours d’expérience et plus de 700 visiteurs. Le thème de cette année était celui du train de l’innovation et les salles étaient nommées comme des wagons; wagon A, wagon B… en route vers la connaissance.

Je n’ai malheureusement pas pu assister aux séances du matin mais je me suis rattrapé l’après-midi en commençant par une conférence de Cédric Hauber, développeur chez WeScale, qui nous a présenté une architecture basée sur ReactJSRedux, RethinkDB, Kubernetes ainsi que quelques lignes customisées pour nous aider à inclure du temps réel dans nos applications. Redux permet en effet de gérer un état global de tous les composants ReactJS et RethinkDB est selon lui une base de données NOSQL tout à fait adaptée aux traitements temps réel. Kubernetes est, quant à lui, un orchestrateur de conteneurs Docker

J’ai ensuite découvert comment Europ Assistance, grâce à la mobilisation d’une équipe en mode startup et une approche orientée utilisateurs, a développé en 6 mois sa place de marché HOMIO. Cette dernière, basée sur une solution en mode SAAS : IZBERG, permet de mettre en relation les clients avec les artisans pour des travaux de réparation ou de rénovation.

En deuxième partie d’après-midi, Bastien Charez, Alexis Kinsella et Dmytro Podyachiy de Xebia nous ont respectivement présenté les ressemblances et les différences entre Angular2, ReactJS et Vue.js afin de nous aider dans le choix d’un framework Front. logoSi j’ai bien tout compris et pour simplifier au maximum, Angular2 est une offre packagée qu’il vaut mieux utiliser si on a des affinités avec AngularJS bien que la deuxième version ne ressemble que peu à la première et donc pas ou peu de réutilisation du code existant. ReactJS et Vue.js sont des offres un peu plus modulaires de plusieurs librairies javascript. Les 3 outils (lorsqu’ils sont utilisés avec des librairies tierces pour ReactJS et Vue.js) ne se différencient pas en terme de capacité technique. Mais côté communautés, alors que AngularJS est soutenu par Google et ReactJS par Facebook, Vue.js ne possède qu’une faible renommée et donc une communauté peu développée mais qui s’agrandit peu à peu.

J’ai terminé l’après-midi devant une conférence d’Antoine Visonneau de UX Republic qui nous a expliqué comment mesurer l’expérience utilisateur.

Le programme est dense et nous oblige toujours à sacrifier des conférences auxquelles nous voudrions assister; vivement la publication des vidéos 😉

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MVP et Design Sprints

Aujourd’hui, je voudrai vous parler de MVP; Minimum Viable Product (ou Produit Minimum Viable en français). On en entend souvent parler autour de nous et notamment lorsqu’un projet débute. Le MVP permettrait au Responsable de Produit (PO) d’apporter le maximum de valeur métier à ses utilisateurs en un minimum d’effort de la part de l’équipe qui réalise le produit ; effort souvent limité aux premiers sprints. De nombreuses Entreprises de services numériques (ESN) proposent donc d’échelonner leurs réalisations suivant ce MVP.

Mais qu’est-ce que le MVP ? Wikipedia n’est pas très loquace sur le sujet : « stratégie de développement de produit, utilisée pour de rapides et quantitatifs tests de mise sur le marché d’un produit ou d’une fonctionnalité » et nous renvoie notamment vers Eric Ries auteur de  The Lean Startup. Pour simplifier, le Processus du Lean Startup se base sur les trois composantes suivantes :

  • Build qui est l’étape de la construction methodology_diagramdu produit ou de la fonctionnalité
  • Measure qui est l’étape ou on mesure la plus-value de la fonctionnalité ou du produit construit à l’aide de métriques.
  • Learn qui est l’étape où on apprend auprès des utilisateurs et où on récupère leur feedback sur l’utilisation du produit ou de la fonctionnalité.

Le MVP est donc un outil ou une stratégie qui permet de mesurer la pertinence d’un produit ou d’une fonctionnalité auprès des utilisateurs concernés sans avoir pour autant besoin de construire ces derniers. Alexander Cowan dans son cours Running Product Design Sprints, nous explique que le MVP est utilisé pour tester la motivation des utilisateurs pour une fonctionnalité et valider des hypothèses concernant la plus-value métier de cette dernière. Les différents outils ou véhicules qu’il propose sont les suivants :

  • Sales vehicle :  technique qui consiste à vendre la fonctionnalité ou le produit. Il n’y a pas d’interaction entre les utilisateurs et la fonctionnalité ou le produit. Cette technique peut se matérialiser par un envoi de mail aux utilisateurs, par une page de publicité sur un site, par un sondage, un formulaire…
  • Wizard of Oz vehicle : technique qui consiste à présenter le produit/fonctionnalité ou du moins une interface qui va simuler le fonctionnement du produit ou la fonctionnalité. Cette technique peut se matérialiser par une démonstration, une présentation animée, un webinar ou encore une vidéo…
  • Concierge vehicle : technique qui consiste dans le fait de fournir la fonctionnalité à l’utilisateur, même si cette fonctionnalité est offerte manuellement. Cette technique ne nécessite pas forcément la construction du produit ou de la fonctionnalité finale.

Ces 3 techniques peuvent être combinées afin de valider les hypothèses de plus-value  formulées pour résoudre les problèmes utilisateurs et de nombreuses entreprises les ont utilisées avant d’investir des fonds dans la construction de leur produit ou des fonctionnalités.

Voici quelques exemples décrits dans le cours Running Product Design Sprints :

  • Les créateurs de DROPBOX ont commencé en publiant une démo sur YouTube puis en intégrant cette vidéo dans une page web avec un formulaire  pour récupérer des signatures : on reconnaît ici une combinaison Wizard of Oz et Sales.
  • Le créateur de ZAPPOS, le site de vente de chaussures online, Nick Swinmurn a commencé en prenant une photographie d’une paire de chaussures  et en la postant sur un site web pour savoir si des personnes achèteraient cette paire de chaussures. Une fois que les clients ont acheté la paire de chaussures, ils ont pu recevoir celle-ci à leur domicile. Le MVP utilisé  est le Concierge.
  • SPRIG est une entreprise de préparation et de livraison de plats préparés. Les créateurs se sont organisés dans une cuisine temporaire pour préparer des plats. Ils ont envoyé des mails à leurs amis et ont ensuite vendu les plats grâce au site EventBrite. Ils ont pu ainsi mesurer le succès de leur idée. Nous sommes ici dans un cas de Concierge puisque les utilisateurs ont pu expérimenter le service.

On peut trouver de nombreux autres exemples sur le net : Twitter, Groupon…Mais le but d’un MVP est d’apprendre et de valider des hypothèses sur les utilisateurs et selon Alexander Cowan, le Concierge MVP est celui qui permet d’en savoir le plus. Les habitudes des utilisateurs peuvent être mesurées sur le produit grâce à des tags et des indicateurs…Des interviews peuvent aussi compléter ces données.

Pour revenir au début de l’article, je ne suis pas certain qu’on puisse vraiment parler de MVP dans le cas où on construit un produit mais où on ne valide aucune hypothèse sur les utilisateurs. Le but du MVP, ne l’oublions pas, est de valider la pertinence du service proposé aux utilisateurs, en un minimum de temps et d’investissement.

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The Futur of work

J’ai suivi il y a quelques mois, un webinar présenté par Jacob Morgan concernant le thème de son dernier ouvrage The Futur of Work. imagesAvec l’évolution des nouvelles technologies mais aussi la manière de communiquer, notre relation avec le travail a considérablement évolué. Et nulle ne doute que cela va continuer sur cette voie. Jacob Morgan nous dresse un état des lieux réaliste de la révolution que nous sommes en train de vivre, en décrivant tour à tour l’employé de maintenant et du futur, le manager actuel et le futur manager ainsi que les futures organisations dans lesquelles ces derniers travailleront. Jacob décrypte pour nous les évolutions futures en nous éclairant sur les différents facteurs de changement. J’ai construit une carte mentale qui reprend la structure du livre et vous pourrez visionner une vidéo de Jacob Morgan ci-dessous

Voici quelques lignes en français pour vous inviter à en apprendre davantage sur les employés de demain et les organisations du futur.

Les Employés de demain

Les employés de demain travailleront dans un environnement de travail flexible. Grâce aux technologies, ceux-ci pourront travailler de n’importe quel endroit et avec des horaires flexibles. Depuis quelques années déjà, nous avons vu fleurir des espaces de coworking et de nombreuses entreprises permettent à leurs employés de faire du télétravail. Ce mode de fonctionnement ne peut être viable sans une certaine confiance, aussi il est indispensable afin de pouvoir le mettre en place de se focaliser sur les résultats et non sur les entrants; tels que le temps de travail, la présence… Par exemple, il n’y a pas de poste ou de place fixe chez Cisco et chaque employé peut travailler sur n’importe quel poste de l’entreprise. Ses données et ses applications ne sont pas sauvegardées sur un poste particulier.

Une autre particularité de l’employé du futur est qu’il sera libre de modeler son emploi; Il aura la possibilité grâce à la technologie de pouvoir choisir les postes qui l’attirent et il pourra exercer un certain leadership dans des domaines différents du métier qu’il occupe. Il pourra apprendre sur les sites de formations et échanger l’information sur les plateformes collaboratives; il deviendra plus autonome sur les différentes tâches à réaliser. Nous ne sommes plus dans un contexte où le savoir représentait un caractère de différenciation majeur entre les différents employés et où l’information était le privilège de quelques uns. Nous ne valorisons plus ici le fait de savoir mais plutôt le fait de pouvoir apprendre et de pouvoir s’adapter car l’information est aujourd’hui accessible et partagée sur Internet. L’employé du futur aura cette capacité d’apprendre et partager l’information; cette action lui apportera un sentiment d’accomplissement, d’engagement et les idées mises en communs pourront promouvoir, accélérer l’innovation et les opportunités.

Aujourd’hui, les volumes de mails sont devenus énormes dans certaines entreprises; il n’est pas rare encore, dans certaines fonctions de recevoir plus de 100 courriels par jour. Avec ce moyen de communication, on se retrouve à dupliquer plusieurs fois l’information et de nouveaux outils permettent à des groupes de personnes de communiquer de manière plus efficace; SLACK permet par exemple, d’échanger avec une communauté d’une manière quasi instantanée.   Tout le monde peut donc devenir un leader; selon Simon Sinek, un leader est quelqu’un qui est suivi par des followers et ceci est rendu possible dans la vie professionnelle grâce aux plateformes comme Yammer…autant que dans la vie personnelle grâce aux réseaux sociaux comme Facebook, Twitter, Blogs

L’employé de demain aura donc de nouvelles compétences et de nouveaux comportements. Il sera :

  • Autonome et se dirigera lui-même
  • Centré sur un but et capable de filtrer l’information superflue
  • Enclin au changement
  • Possédera de formidables capacités de communication.
  • Apprendra à apprendre

Les Managers de demain

Si l’employé de demain évolue autant, nous pouvons alors nous demander comment les managers de demain accompagneront ces employés? Jacob Morgan nous donne là encore plusieurs principes que les futurs managers pourront utiliser. Les managers devront être des leaders, c’est-à-dire qu’ils devront montrer la voie, motiver les employés à les suivre et obtenir des résultats satisfaisants afin de continuer à alimenter cette motivation. Toujours selon Simon Sinek, le leader doit se servir en dernier et être au service de l’équipe; dans la marine, les officiers se servent en dernier à la cantine parce qu’ils savent qu’il faut d’abord nourrir leurs équipes afin qu’elles soient performantes. Un autre exemple chez Whirlpool où les managers sont devenus des X leaders afin de supprimer toute hiérarchie officielle et renforcer ce rôle de leader.

Les managers devront comprendre les technologies et comment leurs collaborateurs les utilisent afin encore, de pouvoir leur mettre les meilleurs outils à disposition et faciliter ainsi leurs tâches. Il faudra pouvoir choisir et conseiller parmi tous les outils que sont, les plateformes de collaboration, les outils de management de projet et de tâches, les outils de réseaux sociaux d’entreprise et la vidéo.

Les managers devront donner l’exemple dans les pratiques et les outils qu’ils préconisent. Si un manager conseille l’utilisation d’un outil particulier comme un réseau social d’entreprise, il devra montrer l’exemple en communiquant à travers cet outil et en faisant 10_principles_of_the_manager-e1416460790904la promotion de ce dernier. A contrario, il ne peut y avoir des outils pour les managers et d’autres pour les employés.

Jacob Morgan nous explique que les managers de demain devront accepter leurs échecs et leur vulnérabilité, qu’ils doivent croire dans les bienfaits du partage et de l’intelligence collective : ces derniers étant habitués à prendre des décisions en se basant sur leur entourage qui représente des liens forts. Aujourd’hui grâce aux structure de réseaux, ceux-ci peuvent aussi se baser des connections dites faibles (vous ne connaissez pas directement la personne mais celle-ci connaît un collègue à vous par exemple). Les Managers devront s’assurer que leurs employés peuvent se connecter les uns aux autres afin de pouvoir faire vivre ces réseaux et entretenir cette intelligence collective.

Les Managers de demain devront challenger les idées conventionnelles sur le management et être curieux. Ils devront aussi donner de la reconnaissance et des feedbacks rapides à leurs employés ; aujourd’hui les employés sont évalués lors de revues annuelles ou semi-annuelles. Ces revues doivent être préparées en remplissant des dossiers longs et contraignants. L’employé vient alors plaider sa cause et ces revues sont souvent dans une seule direction qui correspond au système hiérarchique actuel et ne sont pas assez fréquents. A contrario, plusieurs outils permettent de remercier en temps réel les personnes de votre entreprise et certaines organisations comme Shopify à San Francisco permettent à leurs employés de se distribuer entre eux, des points de bonus pour se remercier (Ce point à aussi été abordé par Jurgen Appelo dans mon article précédent).

Dans un monde constamment interconnecté, les managers et les employés du futur devront être conscients des frontières de temps et d’espace.

  • De temps afin de s’assurer que le temps de travail n’empiète pas trop sur la vie privée. Il n’est pas rare en France de trouver des cadres qui font des heures supplémentaires…
  • D’espace afin de protéger cette vie privée; des sondages montrent que les employés ne sont pas confortables à l’idée de recevoir une invitation sur Facebook de leurs collègues. Des réseaux sociaux professionnels tels que LinkedIn ou Viadeo permettent de gérer cette ambiguïté.

Les organisations du futur

Quelles seront les organisations et entreprises qui accueilleront ces employés et ces managers? Quels sont les systèmes et les aménagements à mettre en place dans ces organisations pour s’adapter et accompagner ces profils. Parmi les 14 principes liés à ces entreprises de demain, Jacob nous indique que celles-ci  fonctionneront sous la formes de14_principles_of_the_future_organization structures globalement distribuées en petites équipes interconnectées entre elles par des outils de communication adaptés. Ces entreprises devront supporter et faire la promotion de l’intreprenariat; leurs employés créeront ainsi de nouveaux produits, développeront de nouvelles idées qui pourront constituer un avantage compétitif.  De nombreuses entreprises comme Google, LinkedIn, DreamWorks… ont déjà utilisé cette stratégie. Les entreprises du futur devront opérer comme de petites organisations afin de garder une certaine capacité à s’adapter au changement et proposer une innovation constante, basée sur ses employés, ses partenaires, ses clients ou même ses concurrents. Ces entreprises utiliseront le Cloud, supprimeront les niveaux hiérarchiques intermédiaires et compteront davantage de femmes dans leurs dirigeants…

Vous pouvez trouver davantage de ressources et d’informations sur le site de Jacob Morganhttps://thefutureorganization.com/