Étiquette : systémique

Sommes-nous une équipe ?

Eric LannemajouLaisser un commentaire
Felix Joseph Barrias – Les exilés de Tibere

Aujourd’hui, toutes les entreprises aspirent à former des équipes performantes ; la structure d’équipe semble être le saint Graal pour s’adapter à un marché en constante évolution et de plus en plus exigeant. Dans certaines circonstances, les équipes pourraient alors atteindre leur plein potentiel de performance. Cependant, même si cela peut sembler vrai dans le domaine du sport, mon expérience en entreprise me montre que c’est rarement le cas ! Je vous propose de revisiter le concept d’équipe afin de mieux comprendre comment favoriser leur croissance et les aider à exceller.

Nous explorerons d’abord l’étymologie du mot « équipe » et quelques définitions pertinentes. Ensuite, nous examinerons cette notion sous un angle systémique, pour enfin voir comment elle est abordée dans le manifeste Agile et le cadre méthodologique Scrum.

Origine et définition du mot « équipe »

En revenant à l’origine étymologique du mot « équipe », une recherche rapide sur internet révèle plusieurs significations. D’une part, on trouve une description désignant soit « une suite de chalands attachés les uns aux autres et tirés par des hommes […] »1 soit « un lien avec le mot équipage[..] Ce qui garnit en personnel humain, un bateau avec cette idée de travail en commun, de façon de s’aider les uns les autres[…] Efficacité de plusieurs personnes qui tendent au même but […]«  selon Alain Rey2.

Explorons la métaphore de l’équipage :

  • Les membres partagent un objectif commun, celui de faire avancer le bateau dans une direction définie.
  • Ils ne peuvent appartenir simultanément à deux équipages sur deux bateaux différents.
  • Ils effectuent des actions complémentaires et souvent interdépendantes pour faire avancer le bateau ou participer à la vie de l’équipage.

Ces principes ne s’appliquent pas aux traversées en solitaire comme le « Vendée Globe », mais demeurent vrais pour la majorité des équipes sportives. Toutefois, lorsqu’on transpose ces réflexions au monde du travail, cette analogie semble moins pertinente. Quelle en est la raison ? Le sens du mot aurait-il évolué ?

Selon la première définition du dictionnaire « Le Robert » trouvée en ligne, une équipe est : « un groupe de personnes devant accomplir une tâche commune »3.

En approfondissant dans divers ouvrages et en effectuant des traductions, on découvre les définitions suivantes :

  • En psychologie sociale, une équipe est : « un groupe primaire ou « groupe restreint » composé de 4 à 20 individus ayant un but commun, se connaissant et entretenant des relations interpersonnelles ».4
  • Une définition plus précise stipule : « une équipe est un petit nombre de personnes aux compétences complémentaires s’engageant pour un but commun, des objectifs de performance et une approche dont elles se tiennent mutuellement responsables »5.

Ces deux définitions renvoient à des éléments de l’équipage d’un bateau : « but commun », « tâches complémentaires »…, tout en précisant que le nombre de personnes impliquées est restreint. Pourquoi cette précision ?

On peut supposer que cette spécification est liée au nombre d’interactions entre les membres. Plus il y a de personnes, plus le nombre d’interactions augmente, ralentissant ainsi la prise de décision et l’action de l’équipe6.

En outre, la taille de l’équipe ajoute de la complexité aux relations externes. Une troisième définition traite de ces interactions extérieures :

« Une équipe est un ensemble d’individus qui sont interdépendants dans leurs tâches, qui partagent la responsabilité des résultats, qui se voient et qui sont vus par les autres comme une entité sociale intacte intégrée dans un ou plusieurs systèmes sociaux plus larges (par exemple, une unité commerciale ou la société), et qui gèrent leurs relations au-delà des frontières organisationnelles. »7 .

L’équipe comme entité sociale, comme système

L’équipe est vue par ses membres ainsi que par l’écosystème comme « une entité sociale intacte intégrée dans un ou plusieurs systèmes sociaux plus larges[…] «  L’équipe devient alors une dualité : à la fois un groupe de personnes et une entité distincte et vivante, semblable aux particules d’énergie qui peuvent également former une onde. En systémique, c’est le concept de totalité qui affirme que le tout est plus que la somme des parties. Il existe donc une dynamique supplémentaire qui donne vie à cette entité qu’est l’équipe. Les individus au sein d’une équipe adopteront probablement des comportements différents en présence des autres membres par rapport à ceux qu’ils manifesteraient de manière individuelle. Comme Coluche l’illustrait dans son sketch sur les militaires, cette interaction collective influe sur les actions et attitudes des individus.

L’équipe constitue donc un système et selon Donella H. Meadows à qui l’ont doit « Thinking in Systems » mais également le non moins célèbre rapport du club de Rome définissant les limites à la croissance, un système :

« Un système est un ensemble de choses – personnes, cellules, molécules ou quoi que ce soit d’autre – interconnectées de telle sorte qu’elles produisent leur propre modèle de comportement au fil du temps. Le système peut être secoué, resserré, déclenché ou entraîné par des forces extérieures. Mais la réponse du système à ces forces est caractéristique de lui-même, et cette réponse est rarement simple dans le monde réel.[…] La partie la moins évidente du système, sa fonction ou son but, est souvent le déterminant le plus crucial du comportement du système[…]« 8

Lorsqu’on considère une équipe comme un système, il devient clair qu’elle ne se compose pas simplement de personnes travaillant ensemble pour atteindre un objectif commun. Par conséquent, il est crucial de se concentrer sur la constitution de cette équipe. Si les composantes d’un système sont faciles à identifier (les membres de l’équipe, par exemple), d’autres éléments sont plus difficiles à discerner : les interactions entre les personnes, les valeurs, les croyances, les relations avec l’écosystème… Ces éléments influencent néanmoins fortement le comportement du système. La construction d’une équipe vise à rendre ces éléments explicites afin de mieux comprendre comment ils impactent le comportement du système qu’est l’équipe. Pour démarrer une équipe, j’aime utiliser certains ateliers proposés dans « Liftoff9 » de Diana Larsen, qui permettent d’aligner les parties prenantes et l’équipe, ou encore utiliser la version simplifiée du Team Canvas. Pour favoriser les interactions, j’apprécie l’atelier « Give and take » de Thiagi en précisant que l’objectif est de se concentrer sur les interactions entre les différentes personnes plutôt que sur les rôles individuels. Le lancement d’une équipe pourra être abordé plus en détail dans un autre article si nécessaire.

Dans le Manifeste « Agile »

Le manifeste Agile 10reste vague sur le concept d’équipe mais indique dans deux des douze principes que celle-ci doit être auto-organisée et doit s’améliorer de façon continue. Ceci laisse bien évidemment une liberté d’organisation.

« Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d’équipes autoorganisées. »

« À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.« 

Le manifeste Agile fait également référence aux interactions entre les personnes à travers la première valeur comme pour rappel du fonctionnement d’un système.

« Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils »

Dans Scrum

Le guide Scrum11 est plus précis que le manifeste Agile concernant une équipe. on peut lire :

  • « L’unité fondamentale de Scrum est une petite équipe[…]« , afin de limiter la complexité liée au nombre d’interactions.
  • « La Scrum Team se compose d’un Scrum Master, d’un Product Owner et de Developers […] » les auteurs clarifient ici les différentes responsabilités.
  • « […] composée de professionnels focalisés sur un seul objectif à la fois, l’Objectif de Produit […] » afin d’aligner les membres sur un objectif commun.
  • « Les Scrum Teams sont pluridisciplinaires, leurs membres ont toutes les compétences nécessaires pour créer de la valeur à chaque Sprint […] « . On essaie ici de réduire les dépendances avec d’autres équipes ou membres extérieurs à l’équipe afin d’optimiser le flux de livraison de valeur.
  • « Elles sont également autogérées, elles décident en interne qui fait quoi, quand et comment.[…] » Idem le point précédent pour accélérer la livraison.

On voit ici que les auteurs de Scrum ont pris soin de border le concept d’équipe en rendant plusieurs notions explicites : taille, responsabilités, objectif…

Pour l’anecdote, le concept d’équipe comme entité distincte a été revue en 2020 par ses créateurs Ken Schwaber et Jeff Sutherland.

En 2017, le guide Scrum définissait une équipe Scrum de la manière suivante :

« Une équipe Scrum comprend un Product Owner, une équipe de développement (Development Team) et un Scrum Master[…] ».

Ceci entraînait certaines confusions du type : suis-je dans l’équipe ou en dehors ? Quand je parle d’équipe, je parle d’équipe Scrum ? ou de l’équipe de développement ? Comment les partenaires savent à quelle équipe ils s’adressent ?…

En 2020, l’équipe Scrum a fondamentalement changé pour devenir

« L’unité fondamentale de Scrum est une petite équipe, la Scrum Team. La Scrum Team se compose d’un Scrum Master, d’un Product Owner et de Developers. Il n’y a pas d’équipe dans l’équipe ni de hiérarchies. Il s’agit d’une seule et même unité stable, composée de professionnels focalisés sur un seul objectif à la fois, l’Objectif de Produit[…] »

Ce qui évite les confusions dans l’équipe Scrum.

En me basant sur mon expérience passée, je vous propose, d’éviter le concept d’équipe dans l’équipe pour éviter tout ces aléas. Ou du moins si cela est créé, que cela reste ponctuel et interne à l’entité sociale vue de l’extérieure.

Conclusion

Le fait de considérer la dualité de l’équipe nous invite à nous demander comment construire et entretenir cette entité sociale.

On peut supposer que pour construire une équipe il faudra à la fois tenir compte des différents membres de l’équipe, de leurs interactions mais également de l’environnement autour de celle-ci. parmi lesquels : un but commun, les limites de responsabilités définies, les dépendances avec l’environnement, les complémentarités des individus, leur motivation…

NB : article écrit avec l’aide de Chat GPT

Ressources

  1. Pour une approche du travail en équipe – Jean Michel Motta ↩︎
  2. Le mot équipe raconté par Alain Rey ↩︎
  3. Définition de équipe par le dictionnaire Le Robert ↩︎
  4. Maubras, Rodéric (2020-11-04T22:58:59.000). Coacher une équipe avec la psychologie sociale (French Edition) . Eyrolles. Édition du Kindle. ↩︎
  5. « a team is a small number of people with complementary skills who are commited to common purpose, performance goals, and approach for wich the hold themselves mutually accountable » – The wisdom of teams Jon R Katzenbach & Douglas K. Smith ↩︎
  6. Why teams should be just 5 people – Marcus Hyett ↩︎
  7. « A team is a collection of individuals who are interdependent in their tasks, who share responsibility for outcomes, who see themselves and who are seen by others as an intact social entity embedded in one or more larger social systems (for example, business unit or the corporation), and who manage their relationships across organizational boundaries. » (Cohen and Bailey, 1997 : 241) ↩︎
  8. Thinking in Systems – Donella H Meadows ↩︎
  9. https://www.amazon.com/Liftoff-Launching-Agile-Teams-Projects/dp/097792016X ↩︎
  10. https://agilemanifesto.org/iso/fr/manifesto.html ↩︎
  11. https://scrumguides.org/docs/scrumguide/v2020/2020-Scrum-Guide-French.pdf ↩︎

La rétrospective : amélioration continue et systémique

Eric LannemajouLaisser un commentaire

220px-PDCA_Cycle_FR.svg

La rétrospective est le rituel SCRUM d’amélioration continue des équipes qui se base sur cette représentation communément connue à tort (cf cycle de Shewhart) sous le nom de roue de Deming ou PDCA : Plan, Do, Check, Act (Planifier, Développer/Réaliser, Contrôler/Vérifier et Ajuster/Améliorer en français). J’ai rencontré des équipes qui avaient tendance à négliger ce rituel, le trouvant trop long ou le sacrifiant sur l’hôtel de la productivité lorsque celles-ci n’avaient plus le temps de réaliser les fonctionnalités du produit ou encore lorsque leur performance n’était plus à la hauteur de leur engagement. Plusieurs raisons peuvent expliquer le fait que les équipes ne perçoivent pas la valeur de la rétrospective et parmi celles-ci, nous pouvons énumérer les suivantes:

  • L’équipe n’a pas compris le sens du rituel
  • Les actions issues de la rétrospective sont trop grosses pour être facilement réalisées
  • Les solutions apportées sont perçues comme des pansements
  • Les actions ne sont pas suivies dans le temps
  • (…)

Je pourrais encore continuer cette énumération mais je souhaite surtout porter votre attention sur les deux premières qui sont le sens de ce rituel et la taille des actions.

Le sens de la rétrospective

La rétrospective est donc le rituel SCRUM dédié à l’amélioration continue d’une équipe. Mais pour être plus précis, ce rituel va chercher à modifier la façon dont l’équipe travaille. En changeant sa façon de travailler, l’équipe va donc agir sur le système. Mais pourquoi s’intéresser au système et non aux individus ? 

Une première partie de la réponse pourrait être qu’une équipe est définie par les relations entre les individus. Lorsqu’une personne rejoint une équipe, cela influence les relations entre tous les membres de l’équipe. Il en est de même lorsqu’un membre de l’équipe la quitte. Pour approfondir sur le sujet, vous pouvez lire « Coaching d’équipe » d’Alain Cardon (polarisation, circularité, rôles délégués…) coaching_equipeou encore vous référer au modèle de Tuckman qui explique les différents états d’évolution d’un groupe. On comprend donc qu’il va falloir agir sur les relations entre les personnes en considérant l’équipe comme un tout, comme un système. Modifier la relation entre deux membres de l’équipe aura des répercutions sur les relations de tous les membres de celle-ci.

Deming dans son expérience des « Red Beads » nous donne un deuxième élément de réponse. L’expérience est la suivante :  dans un bac, mélangez 3200 billes blanches qui représentent les résultats attendus avec 800 billes rouges qui modélisent les défauts.  Convoquez plusieurs personnes dont les rôles sont les suivants :

  • Les employés, au nombre de 6,  dont la tâche est, à l’aide d’une planchette de bois percée, de récupérer 50 billes du bac en s’arrangeant pour avoir le moins de billes rouges possible dans l’échantillon.
  • Les inspecteurs, au nombre de 2, dont la tâche est de compter les billes rouges présentes sur la planchette de bois.
  • L’inspecteur général qui motive et contrôle le travaille des troupes
  • Le scribe ou comptable qui enregistre les résultats et effectue le total des essais des employés.
  • Des actionnaires qui investissent dans l’entreprise.

Faîtes leur alors jouer un jeu de rôle avec un processus très précis de récupération des billes dans le bac en effectuant une certaine pression sur les employés. Les meilleurs employés, qui remontent le minimum de billes rouges, sont récompensés et les moins bons sont licenciés.

Deming reproduit dans cette démonstration, ce qui pourrait se passer à l’échelle d’une entreprise. Parmi les nombreux constats et leçons que nous pouvons retirer de cette expérience :

  • Les performances ne dépendent pas des employés mais du rapport du nombre de billes rouges et blanches. En effet, un employé qui avait de bons résultats peut ensuite avoir des résultats moins bons alors qu’il s’y prend exactement de la même manière pour extraire les billes.
  • Rien ne sert d’essayer de jouer sur la motivation des employés ou encore en agissant sur une cause locale en leur indiquant de manière précise comment récupérer les billes. C’est le système qui impose les résultats obtenus.

Mais surtout,  l’expérience ne dépend pas des personnes choisies pour celle-ci. Et c’est là que cela devient intéressant. En effet, pour pouvoir améliorer la façon de travailler, il faut agir sur le système, de façon globale.

Ce point de vue est aussi partagé par Peter Senge dans la « cinquième discipline« . La cinquième discipline de Peter Senge

Dans les enseignements du jeu de la bière, ce dernier nous indique que la structure influence le comportement : « Des personnes différentes placées dans une même structure tendent à produire des résultats similaires… Plus souvent qu’on ne le croit, ce sont les systèmes qui produisent leurs propres crises, et non les forces extérieures ou des erreurs individuelles. » La structure ici, est une structure systémique; c’est en fait la dynamique de relations au sein d’un groupe et qui influence son comportement. Dans un système, l’effet de vos décisions dépasse les limites de votre propre position, votre succès dépend de tous les acteurs du système. Néanmoins, des petites actions locales peuvent permettre de modifier le système de façon globale. La méthode des petits pas est aussi connue par le concept japonais KAIZEN est la fusion de 2 mots KAI et ZEN qui signifient « changement » et « meilleur ».

Mais pourquoi faire des petits pas et non pas de grands changements ?

  • Parce qu’on se sent moins impuissant à réaliser de petites actions : Face à de petites actions, on se sent moins impuissant et le sentiment d’angoisse lié à l’échec est moindre. On évite les réactions du genre : « C’est trop dur, je n’y arriverai jamais »
  • Parce que ceci génère une satisfaction rapide : il est plus facile de réaliser de petites actions que des actions longues et compliquées. Le résultat associé aux petites actions se voit souvent assez rapidement. Ceci renforce la maîtrise et génère de la satisfaction.
  • Parce qu’on apprend plus vite : les petites actions sont moins coûteuses à mettre en place, le risque associé est donc moindre. Si vous vous trompez sur une action sur laquelle vous avez dépensé peu d’énergie, vous serez davantage disposé à revenir en arrière pour pivoter. Un exemple à l’échelle d’un produit est le MVP (Minimum Viable Product)
  • Parce que les petites actions génèrent moins d’opposition : C’est l’histoire de la grenouille qu’on ébouillante selon Peter Senge : Si on plonge une grenouille dans une marmite d’eau et qu’on augmente petit à petit la température de l’eau, celle-ci s’ébouillantera en restant dans l’eau. A contrario, si vous la plongez dans une marmite bouillante, celle-ci fera tout ce qu’elle peut pour en sortir. En systémique, les petites actions déclencheront à priori des boucles de rétroactions  de type régulateur moins importantes que les grosses. En simplifiant l’explication de ces effets régulateurs, on peut définir ceux-ci comme des actions engendrées par le système et visant à rétablir l’équilibre ; c’est à dire que ces actions auront des effets inverses à celles que vous avez engagées.
  • Parce que les petites actions peuvent faire boule de neige : toujours en systémique, les petites actions peuvent produire un effet d’amplification. Le rapport entre l’énergie dépensée et le résultat sera encore plus important et ceci augmentera encore davantage la satisfaction.

Les boucles de rétroactions de type régulateur (actions contraires) ou amplificateur (boule de neige) peuvent souvent être accompagnées d’un effet retard ; c’est à dire que les effets de celles-ci ne sont visibles qu’après un certain délai. Lorsque vous réalisez des actions de rétrospective, il est parfois bon d’attendre un peu ou de répéter l’action suffisamment avant de tirer des conclusions trop hâtives et de pivoter.

Le Scrum master et les équipes doivent garder en tête que la rétrospective est leur chance de rester acteurs du changement et de faire évoluer le système de manière globale. Ceci est rendu possible grâce à de petites actions et aux mécanismes systémiques de régulation et d’amplification.

Liens et références :