Et si on supprimait l’entretien annuel ?

C’est le défi que s’est lancé ANEO , une ESN libérée d’environ 200 personnes. Afin de pouvoir récolter le maximum d’idées, l’équipe « rémunération » a lancé un concours en décembre dernier pour faire appel à l’intelligence collective. La question semble assez simple « comment remplacer l’entretien annuel dans le processus de rémunération ? ». Les termes du concours consistèrent dans un premier temps à soumettre un dossier et dans un deuxième temps, après sélection, à soutenir ce dernier devant un jury composé de dirigeants, associés, directeurs RH, directeurs de projets…d’ANEO.

J’écris aujourd’hui quelques lignes sur le sujet car j’ai participé au concours et pu soutenir mon dossier devant le jury et je souhaitais partager mon expérience ainsi que les idées que j’ai défendues; celles-ci sont dans la lignée des articles sur la motivation que j’ai rédigés précédemment. J’étais donc enthousiaste pour participer au concours et partager mes idées et convictions avec des personnes intéressées par le sujet. J’ai donc envoyé un document décrivant une solution et c’est celle-ci que je vais présenter dans une série de deux articles traitant du problème et de la solution proposée.

J’ai articulé ma démarche en 3 étapes :

  • La première est l’étude du problème : pourquoi l’entretien annuel ne fonctionne-t-il pas ? Quel était sa finalité ? Pourquoi avait-il été mis en place ? Pour qui ? Quelles sont les motivations des employés ?
  • La seconde est la solution : Que pouvons-nous proposer pour répondre aux besoins des employés ? Pour les motiver ?
  • La dernière qui fait partie de la solution et que je considère comme la plus importante est comment mettre en place les éléments développés dans le point précédent.

Intéressons nous donc pour commencer à l’entretien annuel. Cette pratique s’est largement développée à la fin du siècle dernier et consiste à rencontrer l’employé une fois par an afin :

  • d’évaluer les réalisations sur l’année de l’employé.
  • d’évaluer l’atteinte des objectifs définis lors de l’entretien annuel précédent.
  • d’évaluer les compétences et qualifications.
  • de définir de nouveaux objectifs SMART pour l’année à venir.
  • d’envisager une augmentation de salaire ou/et un changement de qualification.

En se basant sur les points précédents, on peut donc définir que l’entretien annuel serait un outil qui sert, à motiver ou remotiver l’employé en lui demandant ce qui lui a plu dans son travail et ce qu’il aimerait faire; en le récompensant pour ses actions. Afin de préparer cette réunion, on demande à l’employé de remplir  un dossier pour aider la personne qui le rencontre, à évaluer/définir les points ci-dessus avec lui. Dans une version un peu différente de l’entretien annuel, les collaborateurs (hiérarchique ou subordonnées) de cet employé sont aussi interrogés pour donner leur avis; on appelle ce genre d’entretien, l’entretien 360°.

Or la très tristement célèbre étude Gallup, même si elle date de 2012 fait état d’un désengagement de plus de 90% des salariés français vis à vis de leur entreprise. Si on considère que l’un des buts de l’entretien annuel est d’engager et de motiver les employés pour l’année à venir, on ne peut pas affirmer que c’est un succès. D’ailleurs, plus personnellement et en écoutant autour de moi, j’ai pu constater dans de nombreuses entreprises que l’entretien est souvent une formalité administrative qui au mieux permet de motiver les employés à court terme grâce à une augmentation et au pire les stresse et les démotive quand il n’ont rien reçu.

L’entretien annuel ne fonctionnerait donc pas ? Les augmentations de salaire ne seraient donc pas un facteur de motivation suffisant ?

Plusieurs chercheurs et scientifiques se sont penchés sur la questions et ont mené des expériences pour connaître l’impact d’une récompense monétaire sur les tâches ou travaux à exécuter. La première expérience est celle des cubes Soma menée par Edward DECI en 1969 et décrite dans le livre de Daniel Pink « la vérité sur ce qui nous motive« .  La conclusion de cette expérience est que la motivation par l’argent peut diminuer l’intérêt pour l’activité pour laquelle elle est utilisée. La seconde expérience qui est l’expérience de la bougie et qui été menée par Sam Glucksberg démontre que l’incitation par l’argent peut être contre-productive dans les activités faisant appel à la créativité. D’une manière plus générale, Daniel Pink par plusieurs exemples, nous apprend que la carotte et le bâton peuvent :

  • annihiler la motivation intrinsèque
  • réduire la performance
  • empêcher la créativité
  • décourager la bonne conduite
  • inciter à tricher, à simplifier et à agir contrairement à la morale
  • engendrer une accoutumance
  • favoriser un raisonnement à court terme

Cependant, dans certains cas précis cette source de motivation peut s’avérer efficace : pour toutes les tâches mécaniques qui demandent peut de réflexion et dont la productivité est en rapport directe avec la rémunération.

Si l’argent n’est pas la motivation principale des employés, nous pouvons alors nous demander quels sont les éléments qui sont des sources de motivation et d’engagement pour ces derniers. Encore une fois, de nombreux chercheurs ont creusé la question et les expériences ont permis de définir différentes théories. En voici quelques unes qui ont retenu mon attention :

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  • Le Taylorisme : c’est l’organisation scientifique du travail. La motivation est la conséquence du salaire et ne tient pas compte des motivations intrinsèques.
  • Le Behaviorisme : lorsqu’on exerce un stimuli sur un individu, alors on obtient une réaction. Cette théorie est plus connue par son application de la carotte et du bâton.
  • La Pyramide des besoins de Maslow : Chaque individu va chercher à assurer ses besoins : besoins physiologiques, besoin de sécurité, besoin d’appartenance, besoin d’estime et besoin de s’accomplir.
  • La théorie de l’autodétermination : les besoins majeurs pour un individu sont : le besoin d’appartenance, le besoin de compétence et le besoin d’autonomie dans ses choix et actions. A partir de ces derniers, on peut définir deux catégories : les besoins intrinsèques, profonds et les besoins extrinsèques qui résultent d’une action extérieure comme une récompense.
  • La théorie des facteurs clés de motivations que j’ai déjà abordé dans l’article suivant :etatmotivationnel Où est la motivation au travail ? Yves Duron et Zwi Segal décrivent différents facteurs de motivation et définissent un état motivationnel qui est le croisement entre l’engagement et la motivation; l’engagement envers l’entreprise et la motivation envers leur travail. Ce qui donne le cadran ci-contre. L’idée ici est donc de garder les employés le plus longtemps possible dans le cadran de l’histoire d’amour où l’engagement envers la société est à son maximum et où la motivation envers son travail est aussi à un niveau élevé. Le cadran histoire d’amour est en réalité plus petit que les 3 autres.

La motivation des employés dépend aussi de l’époque où il sont nés et des avancées technologiques liées à celle-ci. On évoque ainsi différentes générations : Les baby boomers, les générations X, Y, Z qui ont des aspirations qui diffèrent. La générations Y ou digital native dont les membres sont nés entre les années 1980 et 1990, à la recherche de sens et les représentants de la génération Z qui arrivent dans la vie active,  constitueront bientôt 40% des employés. Quel est donc le système ou la solution qui pourra motiver ces derniers ?  La réponse dans un prochain article 😉

Liens et Références :

Immersion Lego chez OnePoint

J’étais mardi soir chez OnePoint pour une soirée Agile réservée aux participants du MOOC l’entreprise Agile et qui était consacrée à un atelier Lego For SCRUM. Après une présentation succincte des principes de SCRUM, les participants se sont regroupés autour des 3 grandes tables dressées pour l’occasion avec des boîtes de Lego. Pour ceux qui ne connaissent pas, le but est simple (mais la réalisation complexe): chaque équipe ou du moins chaque groupe de personnes regroupées autour d’une table, doit construire une ville selon un Product Backlog et des items définis par un Product Owner (PO dans la suite de l’article). L’énoncé de l’atelier proposait de construire 3 villes :

  • Greencity : la ville verte innovante
  • Medieville : la ville médiévale
  • Cityille : la ville flottante (je ne suis pas certain du nom de celle-ci)

Nous voilà donc par équipes de 7 à 8 personnes pour construire en Lego, les éléments de notre ville en respectant les étapes et rituels timeboxés de SCRUM. Nous avons pu tout de suite noter des différences dans la manière d’appréhender le jeu. Certaines équipes ont choisi des noms alors que d’autres ont gardé les nominations équipe A, équipe B attribuées au début du jeu. Peut être est-ce pour renforcer le sentiment d’appartenance à un groupe ?
Mais commençons la partie en déroulant les différentes phases d’un projet SCRUM :

  • Première étape : la construction du Backlog : 15 min durant lesquelles le PO nous a indiqué ses priorités : un parc, une montagne, un groupe de maisons… Même avec deux boîtes de Lego, la tâche paraissait longue et compliquée d’autant que d’après les premières contraintes, aucun élément ne pouvait être dessiné. « Vous êtes certaine Madame le PO, aucun élément ? « 
  • Deuxième étape, l’estimation selon la suite de Fibonacci jusqu’à 8 (1, 2, 3, 5, 8) et le choix des items du premier sprint (Backlog de sprint). La complexité ici consistait à estimer des éléments encore abstraits. La définition de l’estimation relative nous a très bien été expliquée avec des verres vides de différentes tailles pouvant contenir un nombre de M&Ms. On ne connaît pas la contenance du verre le plus grand mais on estime approximativement celle-ci au double du verre le plus petit. Tout est dit, prenez un item du Product Backlog et estimez le. Puis basez vous sur celui-ci pour estimer les suivants en comparant à chaque fois avec cet item. Ce n’est pas compliqué. Pour ma part, j’ai tendance à choisir un item de complexité moyenne de façon à pouvoir bénéficier d’une grande échelle de valeurs dans la suite de Fibonacci.
  • Voilà, on passa alors à la réalisation avec un sprint de 7 min. Le résultat fut comme nous l’a dit Florent Lothon plus tard dans la soirée, comme une première crêpe; perfectible et riche en enseignement… Heureusement pour nous et après une concertation entre PO, la contrainte de tout réaliser en Lego a changé et nous avons pu dessiner des éléments. Mine de rien, cela nous a quand même pas mal facilité la tâche pour les routes et les rivières…20161206_202657
  • Première revue de sprint : le parc n’a pas été retenu car pas assez grand. Ce n’est pas grave, après avoir questionné le PO, nous l’avons validé au sprint suivant.
  • Lors de la rétrospective de sprint accélérée (3 min), nous nous sommes demandés si nous n’avions pas besoin d’un SCRUM Master; l’équipe n’était pourtant pas trop mal organisée.
    A partir du deuxième sprint et au troisième surtout, la magie de l’intelligence collective et l’auto-organisation du groupe a commencé à opérer et on peut dire que le résultat n’était pas mal au final malgré quelques rebondis-sements dans la priorisation du Product Backlog et même de son contenu : apparition au début du sprint 3 d’une épique sur un port industriel.

Je n’ai pour ma part pas réussi à rentrer dans le jeu, peut être à cause de la taille des équipes. Deux équipes de 7 à 8 personnes travaillant sur le même projet rendent la communication et la synchronisation entre les individus plus compliquée que pour des équipes de taille plus restreinte. L’atelier de ce soir aurait pu me laisser un sentiment d’inachevé si Florent Lothon n’était pas venu pour débriefer avec nous sur le déroulement du jeu. Pendant plus d’une heure, Florent nous a démontré les bienfaits de SCRUM en insistant sur le fait qu’il était tout à fait possible de construire les produits de manière empirique sans avoir besoin de tout planifier et concevoir à l’avance. Il a très bien imagé ce concept à l’aide d’une maison qui ne serait pas terminée mais dans laquelle les habitants viendraient vivre. Il leur faudrait à minima les éléments principaux de la maison; le sol, les murs et le toit. Puis certaines pièces et enfin, ils devraient prioriser les pièces à finir par corps de métier; faire venir l’électricien pour la chambre par exemple, puis le chauffagiste… Florent nous a aussi fait remarquer que nous avions fait appel à l’intelligence collective au cours du jeu. Enfin, il s’est plié à 1h de questions/réponses dans laquelle il a abordé différents sujets comme le reporting, le contrat agile…

Merci Florent pour avoir partagé ta passion et tes connaissances sur SCRUM et merci à OnePoint de nous avoir reçus dans ce cadre agréable. Pour terminer, nous avons noté sur un post-it un mot que la soirée nous évoquait. J’ai noté « complémentaire » car celle-ci nous a vraiment permis de mettre en pratique les concepts abordés dans le MOOC.

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Gamification 3.0

A priori, il n’y a pas un grand lien entre la gamification et le management 3.0 mais en regardant de plus près, on peut s’apercevoir que Jurgen Appelo dans son système d’attribution des bonus s’est inspiré des mêmes concepts que celui des récompenses dans les jeux.

Pour comprendre ce parallèle, nous devons tout d’abord expliquer le concept de gamification. La gamification consiste à utiliser des éléments de jeu et des techniques de conception de jeu pour rendre plus ludique des sujets sérieux, pour les rendre plus « fun ». La gamification ne consiste pas à tout tourner en jeu mais plutôt à utiliser des éléments de jeu pour améliorer l’expérience utilisateur, la rendre plus intense. Les jeux sérieux ne sont donc pas liés au concept de gamification où l’on reste dans le monde réel. La gamification est très structurée et se base sur tout un système et des éléments dont les récompenses font partie.

Il existe donc différents types de récompenses qui ne sont pas toutes limitées au domaine du jeu. Richard Ryan et Ed Deci dans la théorie de l’évaluation cognitive, ont développé une typologie des différents types de récompenses. La première distinction est entre les récompenses tangibles et les récompenses intangibles, c’est-à-dire les récompenses physiques comme de l’argent dice-161377_640que vous pouvez tenir dans vos main et les récompenses virtuelles comme les badges que vous pouvez obtenir quand vous suivez un cours en ligne par exemple. La seconde distinction de récompenses est entre celles qui sont attendues et celles qui sont inattendues. Nous savons quelques fois qu’une récompense va nous être distribuée si nous accomplissons certaines actions mais pour d’autres, c’est une surprise totale et notre esprit aime les surprises. La troisième distinction différencie les actions à effectuer pour gagner une récompense :

  • Quand il n’y a ici aucune action particulière à effectuer pour obtenir la récompense, celle-ci est obtenue de manière automatique.
  • Quand  un joueur doit commencer une tâche pour obtenir une récompense; se connecter sur un site par exemple, celle-ci est obtenue sur engagement.
  • Quand un joueur doit accomplir une tâche, la terminer, celle-ci est obtenue sur complétion.
  • Quand le joueur doit accomplir une tâche avec un certain niveau de qualité, celle-ci est obtenue sur performance.

Maintenant que nous connaissons les différents types de récompense, nous pouvons nous interroger sur la façon de les distribuer aux joueurs. Celles-ci peuvent être distribuées :

  • de manière continue; le joueur récupère la récompense à chaque fois qu’il se connecte au jeu sans avoir à faire aucune autre action.
  • selon un ratio fixe; le joueur récupère une récompense après avoir exécuté une action un certain nombre de fois. Un internaute peut par exemple obtenir un badge après avoir visité un site un certain nombre de fois.
  • selon une certaine fréquence; la distribution de la récompense se fait suivant un intervalle de temps. Le joueur peut par exemple récupérer un badge toutes les 24 heures.

Ces récompenses ont un certain effet psychologique mais l’esprit humain aime les surprises et a donc tendance à se lasser de ces dernières lorsqu’elles sont prévisibles. La dernière dimension liée aux récompenses est celle de la compétitivité; celle-ci peut être contre les autres joueurs avec un gagnant et des perdants ou une compétition où les joueurs doivent obtenir un certain nombre de points supérieur à un seuil fixé par les performances des autres joueurs; où il peut donc y avoir plusieurs gagnants.

La machine à sous est une bonne illustration de récompenses données de manière aléatoire et qui vous récompense juste assez pour vous inciter à jouer encore. Le risque ici, est bien sûr l’addiction.

Maintenant, que nous en savons un peu plus sur les différents types de récompenses, revenons au système de bonus mis en place et décrit par Jurgen Appelo dans ses méthodes du management 3.0. Après s’être rendu compte que le système de bonus attribué dans une entreprise pouvait parfois être davantage une source de démotivation pour les employés, Jurgen Appelo a décidé de bouleverser les codes classiques d’attribution de ces récompenses. En effet, si tout le monde reçoit le même montant, alors c’est équitable mais ne donne pas envie aux personnes de s’investir davantage. Si au contraire, les récompenses sont distribuées au mérite et bien contrairement aux idées reçues,money-1194455_640 ceux qui touchent le plus ne sont pas forcément les plus motivés et les plus performants.  Dans son livre Managing for Happiness, Jurgen Appelo nous explique donc qu’il a trouvé un système pour rendre plus amusant et plus efficace l’attribution des bonus. Comme un véritable jeu, les récompenses sont d’abord virtuelles ou intangibles. Celles-ci sont en effet un nombre de points attribués par les autres employés de même niveau hiérarchique: les paires; on pourrait presque assimiler ceux-ci aux membres d’une communauté ou aux joueurs d’un même jeu. Ce nombre de points est ensuite converti proportionnellement en argent mais ne peut être perçu que si l’employé tire un 6 aux dés. Cette récompense est donc attendu mais n’est pas fixe dans un intervalle de temps car son attribution dépend du hasard. Vous vous souvenez, l’esprit humain aime les surprises. Pour finir, la nature du bonus ou son montant ne vient pas éclipser le travail pour lequel il est perçu. Daniel Pink nous explique dans son livre la vérité sur ce qui nous motive, l’expérience de Sam Glucksberg, qui a été réalisée sur des étudiants à qui on a demandé de réaliser un petit casse tête (problème de la bougie) en échange d’argent. Les étudiants motivés avec un montant plus important que les autres n’ont pas obtenu de meilleurs résultats dans la résolution de ce problème. La conclusion de l’expérience est qu’un montant élevé de bonus peut bloquer ou entraver la bonne réalisation d’une tâche lorsque celle-ci est une tâche intellectuelle (par opposition à une tâche mécanique).

Voici enfin les quelques règles que Jurgen Appelo nous prodigue concernant l’attribution de bonus :

  • Ne pas promettre le bonus à l’avance afin de laisser une part aléatoire à l’attribution de ce dernier.
  • La taille du bonus doit rester petite afin de ne pas stresser davantage les employés.
  • Il faut récompenser de manière continue afin de se donner le plus de chance de ne pas oublier les actions des employés.
  • Il faut récompenser publiquement afin que les personnes se sentent appréciées par tout le monde.
  • Les récompenses doivent être attribuées par les paires, par des personnes du même niveau hiérarchique et non par des dirigeants.
  • Les récompenses doivent porter sur le comportement et non pas sur les résultats uniquement.

Avec le management 3.0, travailler et gagner des bonus n’a jamais été aussi fun. Vive la Gamification!

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Les Xebicon

Le 9 novembre dernier, Xebia a mis les petits plats dans les grands au quai Grenelle en organisant son évènement technique et Agile : les XebiCon. En chiffres, c’est 51 conférences et retours d’expérience et plus de 700 visiteurs. Le thème de cette année était celui du train de l’innovation et les salles étaient nommées comme des wagons; wagon A, wagon B… en route vers la connaissance.

Je n’ai malheureusement pas pu assister aux séances du matin mais je me suis rattrapé l’après-midi en commençant par une conférence de Cédric Hauber, développeur chez WeScale, qui nous a présenté une architecture basée sur ReactJSRedux, RethinkDB, Kubernetes ainsi que quelques lignes customisées pour nous aider à inclure du temps réel dans nos applications. Redux permet en effet de gérer un état global de tous les composants ReactJS et RethinkDB est selon lui une base de données NOSQL tout à fait adaptée aux traitements temps réel. Kubernetes est, quant à lui, un orchestrateur de conteneurs Docker

J’ai ensuite découvert comment Europ Assistance, grâce à la mobilisation d’une équipe en mode startup et une approche orientée utilisateurs, a développé en 6 mois sa place de marché HOMIO. Cette dernière, basée sur une solution en mode SAAS : IZBERG, permet de mettre en relation les clients avec les artisans pour des travaux de réparation ou de rénovation.

En deuxième partie d’après-midi, Bastien Charez, Alexis Kinsella et Dmytro Podyachiy de Xebia nous ont respectivement présenté les ressemblances et les différences entre Angular2, ReactJS et Vue.js afin de nous aider dans le choix d’un framework Front. logoSi j’ai bien tout compris et pour simplifier au maximum, Angular2 est une offre packagée qu’il vaut mieux utiliser si on a des affinités avec AngularJS bien que la deuxième version ne ressemble que peu à la première et donc pas ou peu de réutilisation du code existant. ReactJS et Vue.js sont des offres un peu plus modulaires de plusieurs librairies javascript. Les 3 outils (lorsqu’ils sont utilisés avec des librairies tierces pour ReactJS et Vue.js) ne se différencient pas en terme de capacité technique. Mais côté communautés, alors que AngularJS est soutenu par Google et ReactJS par Facebook, Vue.js ne possède qu’une faible renommée et donc une communauté peu développée mais qui s’agrandit peu à peu.

J’ai terminé l’après-midi devant une conférence d’Antoine Visonneau de UX Republic qui nous a expliqué comment mesurer l’expérience utilisateur.

Le programme est dense et nous oblige toujours à sacrifier des conférences auxquelles nous voudrions assister; vivement la publication des vidéos 😉

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MVP et Design Sprints

Aujourd’hui, je voudrai vous parler de MVP; Minimum Viable Product (ou Produit Minimum Viable en français). On en entend souvent parler autour de nous et notamment lorsqu’un projet débute. Le MVP permettrait au Responsable de Produit (PO) d’apporter le maximum de valeur métier à ses utilisateurs en un minimum d’effort de la part de l’équipe qui réalise le produit ; effort souvent limité aux premiers sprints. De nombreuses Entreprises de services numériques (ESN) proposent donc d’échelonner leurs réalisations suivant ce MVP.

Mais qu’est-ce que le MVP ? Wikipedia n’est pas très loquace sur le sujet : « stratégie de développement de produit, utilisée pour de rapides et quantitatifs tests de mise sur le marché d’un produit ou d’une fonctionnalité » et nous renvoie notamment vers Eric Ries auteur de  The Lean Startup. Pour simplifier, le Processus du Lean Startup se base sur les trois composantes suivantes :

  • Build qui est l’étape de la construction methodology_diagramdu produit ou de la fonctionnalité
  • Measure qui est l’étape ou on mesure la plus-value de la fonctionnalité ou du produit construit à l’aide de métriques.
  • Learn qui est l’étape où on apprend auprès des utilisateurs et où on récupère leur feedback sur l’utilisation du produit ou de la fonctionnalité.

Le MVP est donc un outil ou une stratégie qui permet de mesurer la pertinence d’un produit ou d’une fonctionnalité auprès des utilisateurs concernés sans avoir pour autant besoin de construire ces derniers. Alexander Cowan dans son cours Running Product Design Sprints, nous explique que le MVP est utilisé pour tester la motivation des utilisateurs pour une fonctionnalité et valider des hypothèses concernant la plus-value métier de cette dernière. Les différents outils ou véhicules qu’il propose sont les suivants :

  • Sales vehicle :  technique qui consiste à vendre la fonctionnalité ou le produit. Il n’y a pas d’interaction entre les utilisateurs et la fonctionnalité ou le produit. Cette technique peut se matérialiser par un envoi de mail aux utilisateurs, par une page de publicité sur un site, par un sondage, un formulaire…
  • Wizard of Oz vehicle : technique qui consiste à présenter le produit/fonctionnalité ou du moins une interface qui va simuler le fonctionnement du produit ou la fonctionnalité. Cette technique peut se matérialiser par une démonstration, une présentation animée, un webinar ou encore une vidéo…
  • Concierge vehicle : technique qui consiste dans le fait de fournir la fonctionnalité à l’utilisateur, même si cette fonctionnalité est offerte manuellement. Cette technique ne nécessite pas forcément la construction du produit ou de la fonctionnalité finale.

Ces 3 techniques peuvent être combinées afin de valider les hypothèses de plus-value  formulées pour résoudre les problèmes utilisateurs et de nombreuses entreprises les ont utilisées avant d’investir des fonds dans la construction de leur produit ou des fonctionnalités.

Voici quelques exemples décrits dans le cours Running Product Design Sprints :

  • Les créateurs de DROPBOX ont commencé en publiant une démo sur YouTube puis en intégrant cette vidéo dans une page web avec un formulaire  pour récupérer des signatures : on reconnaît ici une combinaison Wizard of Oz et Sales.
  • Le créateur de ZAPPOS, le site de vente de chaussures online, Nick Swinmurn a commencé en prenant une photographie d’une paire de chaussures  et en la postant sur un site web pour savoir si des personnes achèteraient cette paire de chaussures. Une fois que les clients ont acheté la paire de chaussures, ils ont pu recevoir celle-ci à leur domicile. Le MVP utilisé  est le Concierge.
  • SPRIG est une entreprise de préparation et de livraison de plats préparés. Les créateurs se sont organisés dans une cuisine temporaire pour préparer des plats. Ils ont envoyé des mails à leurs amis et ont ensuite vendu les plats grâce au site EventBrite. Ils ont pu ainsi mesurer le succès de leur idée. Nous sommes ici dans un cas de Concierge puisque les utilisateurs ont pu expérimenter le service.

On peut trouver de nombreux autres exemples sur le net : Twitter, Groupon…Mais le but d’un MVP est d’apprendre et de valider des hypothèses sur les utilisateurs et selon Alexander Cowan, le Concierge MVP est celui qui permet d’en savoir le plus. Les habitudes des utilisateurs peuvent être mesurées sur le produit grâce à des tags et des indicateurs…Des interviews peuvent aussi compléter ces données.

Pour revenir au début de l’article, je ne suis pas certain qu’on puisse vraiment parler de MVP dans le cas où on construit un produit mais où on ne valide aucune hypothèse sur les utilisateurs. Le but du MVP, ne l’oublions pas, est de valider la pertinence du service proposé aux utilisateurs, en un minimum de temps et d’investissement.

Liens et Références

The Futur of work

J’ai suivi il y a quelques mois, un webinar présenté par Jacob Morgan concernant le thème de son dernier ouvrage The Futur of Work. imagesAvec l’évolution des nouvelles technologies mais aussi la manière de communiquer, notre relation avec le travail a considérablement évolué. Et nulle ne doute que cela va continuer sur cette voie. Jacob Morgan nous dresse un état des lieux réaliste de la révolution que nous sommes en train de vivre, en décrivant tour à tour l’employé de maintenant et du futur, le manager actuel et le futur manager ainsi que les futures organisations dans lesquelles ces derniers travailleront. Jacob décrypte pour nous les évolutions futures en nous éclairant sur les différents facteurs de changement. J’ai construit une carte mentale qui reprend la structure du livre et vous pourrez visionner une vidéo de Jacob Morgan ci-dessous

Voici quelques lignes en français pour vous inviter à en apprendre davantage sur les employés de demain et les organisations du futur.

Les Employés de demain

Les employés de demain travailleront dans un environnement de travail flexible. Grâce aux technologies, ceux-ci pourront travailler de n’importe quel endroit et avec des horaires flexibles. Depuis quelques années déjà, nous avons vu fleurir des espaces de coworking et de nombreuses entreprises permettent à leurs employés de faire du télétravail. Ce mode de fonctionnement ne peut être viable sans une certaine confiance, aussi il est indispensable afin de pouvoir le mettre en place de se focaliser sur les résultats et non sur les entrants; tels que le temps de travail, la présence… Par exemple, il n’y a pas de poste ou de place fixe chez Cisco et chaque employé peut travailler sur n’importe quel poste de l’entreprise. Ses données et ses applications ne sont pas sauvegardées sur un poste particulier.

Une autre particularité de l’employé du futur est qu’il sera libre de modeler son emploi; Il aura la possibilité grâce à la technologie de pouvoir choisir les postes qui l’attirent et il pourra exercer un certain leadership dans des domaines différents du métier qu’il occupe. Il pourra apprendre sur les sites de formations et échanger l’information sur les plateformes collaboratives; il deviendra plus autonome sur les différentes tâches à réaliser. Nous ne sommes plus dans un contexte où le savoir représentait un caractère de différenciation majeur entre les différents employés et où l’information était le privilège de quelques uns. Nous ne valorisons plus ici le fait de savoir mais plutôt le fait de pouvoir apprendre et de pouvoir s’adapter car l’information est aujourd’hui accessible et partagée sur Internet. L’employé du futur aura cette capacité d’apprendre et partager l’information; cette action lui apportera un sentiment d’accomplissement, d’engagement et les idées mises en communs pourront promouvoir, accélérer l’innovation et les opportunités.

Aujourd’hui, les volumes de mails sont devenus énormes dans certaines entreprises; il n’est pas rare encore, dans certaines fonctions de recevoir plus de 100 courriels par jour. Avec ce moyen de communication, on se retrouve à dupliquer plusieurs fois l’information et de nouveaux outils permettent à des groupes de personnes de communiquer de manière plus efficace; SLACK permet par exemple, d’échanger avec une communauté d’une manière quasi instantanée.   Tout le monde peut donc devenir un leader; selon Simon Sinek, un leader est quelqu’un qui est suivi par des followers et ceci est rendu possible dans la vie professionnelle grâce aux plateformes comme Yammer…autant que dans la vie personnelle grâce aux réseaux sociaux comme Facebook, Twitter, Blogs

L’employé de demain aura donc de nouvelles compétences et de nouveaux comportements. Il sera :

  • Autonome et se dirigera lui-même
  • Centré sur un but et capable de filtrer l’information superflue
  • Enclin au changement
  • Possédera de formidables capacités de communication.
  • Apprendra à apprendre

Les Managers de demain

Si l’employé de demain évolue autant, nous pouvons alors nous demander comment les managers de demain accompagneront ces employés? Jacob Morgan nous donne là encore plusieurs principes que les futurs managers pourront utiliser. Les managers devront être des leaders, c’est-à-dire qu’ils devront montrer la voie, motiver les employés à les suivre et obtenir des résultats satisfaisants afin de continuer à alimenter cette motivation. Toujours selon Simon Sinek, le leader doit se servir en dernier et être au service de l’équipe; dans la marine, les officiers se servent en dernier à la cantine parce qu’ils savent qu’il faut d’abord nourrir leurs équipes afin qu’elles soient performantes. Un autre exemple chez Whirlpool où les managers sont devenus des X leaders afin de supprimer toute hiérarchie officielle et renforcer ce rôle de leader.

Les managers devront comprendre les technologies et comment leurs collaborateurs les utilisent afin encore, de pouvoir leur mettre les meilleurs outils à disposition et faciliter ainsi leurs tâches. Il faudra pouvoir choisir et conseiller parmi tous les outils que sont, les plateformes de collaboration, les outils de management de projet et de tâches, les outils de réseaux sociaux d’entreprise et la vidéo.

Les managers devront donner l’exemple dans les pratiques et les outils qu’ils préconisent. Si un manager conseille l’utilisation d’un outil particulier comme un réseau social d’entreprise, il devra montrer l’exemple en communiquant à travers cet outil et en faisant 10_principles_of_the_manager-e1416460790904la promotion de ce dernier. A contrario, il ne peut y avoir des outils pour les managers et d’autres pour les employés.

Jacob Morgan nous explique que les managers de demain devront accepter leurs échecs et leur vulnérabilité, qu’ils doivent croire dans les bienfaits du partage et de l’intelligence collective : ces derniers étant habitués à prendre des décisions en se basant sur leur entourage qui représente des liens forts. Aujourd’hui grâce aux structure de réseaux, ceux-ci peuvent aussi se baser des connections dites faibles (vous ne connaissez pas directement la personne mais celle-ci connaît un collègue à vous par exemple). Les Managers devront s’assurer que leurs employés peuvent se connecter les uns aux autres afin de pouvoir faire vivre ces réseaux et entretenir cette intelligence collective.

Les Managers de demain devront challenger les idées conventionnelles sur le management et être curieux. Ils devront aussi donner de la reconnaissance et des feedbacks rapides à leurs employés ; aujourd’hui les employés sont évalués lors de revues annuelles ou semi-annuelles. Ces revues doivent être préparées en remplissant des dossiers longs et contraignants. L’employé vient alors plaider sa cause et ces revues sont souvent dans une seule direction qui correspond au système hiérarchique actuel et ne sont pas assez fréquents. A contrario, plusieurs outils permettent de remercier en temps réel les personnes de votre entreprise et certaines organisations comme Shopify à San Francisco permettent à leurs employés de se distribuer entre eux, des points de bonus pour se remercier (Ce point à aussi été abordé par Jurgen Appelo dans mon article précédent).

Dans un monde constamment interconnecté, les managers et les employés du futur devront être conscients des frontières de temps et d’espace.

  • De temps afin de s’assurer que le temps de travail n’empiète pas trop sur la vie privée. Il n’est pas rare en France de trouver des cadres qui font des heures supplémentaires…
  • D’espace afin de protéger cette vie privée; des sondages montrent que les employés ne sont pas confortables à l’idée de recevoir une invitation sur Facebook de leurs collègues. Des réseaux sociaux professionnels tels que LinkedIn ou Viadeo permettent de gérer cette ambiguïté.

Les organisations du futur

Quelles seront les organisations et entreprises qui accueilleront ces employés et ces managers? Quels sont les systèmes et les aménagements à mettre en place dans ces organisations pour s’adapter et accompagner ces profils. Parmi les 14 principes liés à ces entreprises de demain, Jacob nous indique que celles-ci  fonctionneront sous la formes de14_principles_of_the_future_organization structures globalement distribuées en petites équipes interconnectées entre elles par des outils de communication adaptés. Ces entreprises devront supporter et faire la promotion de l’intreprenariat; leurs employés créeront ainsi de nouveaux produits, développeront de nouvelles idées qui pourront constituer un avantage compétitif.  De nombreuses entreprises comme Google, LinkedIn, DreamWorks… ont déjà utilisé cette stratégie. Les entreprises du futur devront opérer comme de petites organisations afin de garder une certaine capacité à s’adapter au changement et proposer une innovation constante, basée sur ses employés, ses partenaires, ses clients ou même ses concurrents. Ces entreprises utiliseront le Cloud, supprimeront les niveaux hiérarchiques intermédiaires et compteront davantage de femmes dans leurs dirigeants…

Vous pouvez trouver davantage de ressources et d’informations sur le site de Jacob Morganhttps://thefutureorganization.com/

Management 3.0 avec Jurgen Appelo

J’étais vendredi soir chez Xébia au 7ème pour écouter Jurgen Appelo nous présenter son livre, « Managing for Happiness« . 2016-10-07-22_38_24-amazon-fr-managing-for-happiness_-games-tools-and-practices-to-motivate-anyD’après Patrick Sarfati  de Xébia, tout change autour de nous à une allure éreintée sauf… non, pas le changement comme l’énonce Heraclite d’Ephèse, mais le Management. Notre bon vieux Management basé sur les travaux de Taylor et qui n’a pas évolué depuis plus de 60 ans. C’est avec Plaisir que j’ai écouté Jurgen Appelo nous raconter une jolie histoire du Management en empruntant des morceaux choisis de sa vie. D’abord développeur puis ensuite manager… cela ne vous rappelle pas quelque chose ? Difficile quand on n’a pas appris les subtilités du management. D’ailleurs qu’est-ce que le management ? Et bien Jurgen nous apprend que cela vient de l’Italien « maneggiare » qui signifierait « tenir en main les rênes d’un cheval », et par extrapolation, « dresser un cheval ». Les entreprises ont besoin de management car à l’image de l’équitation, personne ne souhaiterait se retrouver sur un cheval non dressé. Mais pas le management 1.0 de Taylor où le manager contrôle tout mais plutôt le  management 3.0. Mais qu’est-ce que c’est ? Jurgen nous dévoile 7 pratiques que le manager moderne devrait avoir en tête et utiliser afin de motiver ses collaborateurs. Il les appelle des « silver bullets » ou « balles en argent ». Parmi ces pratiques, nous apprenons que le manager doit mettre en place un contexte propice à l’échange ou au travail : « Manage the system ». Comme par exemple au cours d’un repas entre collègues où tout le monde amènerait un plat. Le manager s’occuperait par exemple de la logistique, des couverts, du lieux, de s’assurer qu’il y ait à boire et que les plats soient variés… Autre pratique, entretenir la bonne humeur, du moins c’est ma traduction de « Nuture Happiness« . Les équipes doivent avoir des évènements à célébrer. Jurgen nous raconta alors qu’il avait reçu une cloche qu’il avait installée à côté de la machine à café et qu’à chaque fois qu’une personne voulait célébrer quelque chose, elle faisait sonner la cloche. La dernière fois que Jurgen a fait sonner la cloche, c’était pour annoncer son départ de la société. Les autres pratiques sont : Embrace playfulness, Run Experiments, Accelerate Learning, Innovate management, Build for meaning… Jurgen les explique chacune dans son livre.

2016-10-08-09_31_58-12-steps-to-happiness-v1-00-poster-color-pdf-et-5-pages-supplementaires-%e2%80%8e-microQuelques aventures et minutes plus tard Jurgen nous demande si un employé heureux obtient des performances plus élevées  ou  si c’est les succès qui rendent les employés heureux ?  A l’image de la poule et de l’œuf… La réponse; les deux en fait mais des employés heureux sont beaucoup plus performants et achèvent beaucoup plus de travail. Il nous dévoile alors 12 éléments qui selon lui, sont des facteurs de bonheur. Parmi lesquels on retrouve les faits de manger bien, de bien dormir, de faire du sport, d’expérimenter, d’être bienveillant et de sourire.

Nous continuons de suivre Jurgen dans les chapitres de son livre et il nous raconte comment il a rapproché les membres d’une équipe en faisant du team branding à l’aide de carte mentale (mind map). Jurgen demanda à chaque membre de l’équipe de construire sa propre carte mentale personnelle avec ses parents, ses amis, son travail, ses hobbies… Puis les carte mentales  sont exposées aux autres membres de l’équipe qui peuvent poser des questions. Le dialogue s’instaure ainsi petit à petit entre les membres de l’équipe et chacun apprend à connaître l’autre un peu plus. Je pense pour ma part que cet exercice procure aussi l’avantage à la personne qui construit sa carte de pouvoir se poser et effectuer une introspection. Les apports de cet exercice sont donc multiples 😉

Le deuxième artefact que Jurgen nous a partagé est le delegation board. Cet exercice qui utilise un jeu de carte (c’est plus ludique avec des cartes) appelé delegation poker, définit les différents niveaux de délégation : du niveau le moins libre ou le manager donne les instructions au niveau le plus délégué ou le manager laisse la décision aux employés sans être informé de celle-ci. Le tableau se construit en réalisant des intersections entre les tâches et les niveaux de délégation. Jurgen a imagé ce concept de délégations en utilisant la pose des congés par les employés ou le premier niveau consiste à ce que ce soit le manager qui décide des congés et le dernier niveau ou les employés se débrouillent sans que le manager soit obligatoirement informé. Jurgen possède dans sa besace, quelques exemples amusant de delegation board; le delegation board allemand, très complexe et incliné de 90 degrés, le delegation board néerlandais où on ne choisit pas son emplacement dans l’open space mais où les bonus sont délégués; Jurgen l’explique par le fait que les néerlandais sont partagés entre la rigueur et la liberté. « Quand on arrive à l’aéroport d’Amsterdam, on voit des champs rectilignes mais cela peut très bien être des champs de marijuana ou de tulipes ».

Beaucoup d’entreprises aujourd’hui communiquent avec leurs valeurs mais un certain nombre d’entre elles ne les respectent pas vraiment. De plus, cela n’est pas toujours simple de se rappeler d’une liste de valeurs alors qu’on n’arrive pas toujours à se rappeler de la liste des courses. Les personnes arrivent plus facilement à mémoriser des histoires! En partant de ce principe, pourquoi ne pas ouvrir un canal de communication (channel) sur slack ou chacun pourrait à sa guise raconter une histoire ou une anecdote mettant en scène certaines de ces valeurs. Par ce moyen, on rendrait à celles-ci tout leur sens.

Avant dernière destination dans notre voyage dans le management 3.0, les récompenses et bonus financiers. Quand, à qui et comment les attribuer. Comme dans l’ancien système, 80% pour le patron et 20% pour les employés ? Ou alors pas d’augmentation, tout le monde touche les même bonus ? Ni l’un, ni l’autre ne sont des systèmes qui motivent et encouragent les employés. Mais heureusement, il existe des solutions. L’une d’elle se base sur un système de points. Chaque employé à la possibilité de distribuer jusqu’à 1000 points à leur collègues. Ces points sont ensuite convertis proportionnellement en bonus financiers. Mais ces bonus ne sont versés que si on tire 6 aux dés. Sinon, celui-ci est gardé pour le mois suivant, ce qui rend aléatoire le versement de ce gain et garde les personnes motivés.

Pour terminer avant d’aller se rassasier au buffet, Jurgen demanda à l’assistance s’il fallait mieux célébrer les succès ou les échecs. Et bien ni l’un, ni l’autre, ce qu’il faut célébrer, c’est l’apprentissage ; le fait d’apprendre. On peut donc célébrer une mauvaise pratique si on a appris quelque chose et cela ne sert à rien de célébrer une bonne pratique qui a fait ses preuves. La courbe d’apprentissage est maximale lorsque nous expérimentons de nouvelles pratiques. Il faut donc expérimenter !

Au bout d’une heure et demi colorée où Jurgen nous a fait rêver avec son Management 3.0, il nous a fait un dernier cadeau; dans l’un des sacs de goodies de l’assistance offert par Xébia, se trouve un sticker. La personne qui le trouve gagnera un livre. Nous avons mis du temps à trouver le sticker mais personne ne serait passé à travers une telle opportunité.

Merci à Xébia et Jurgen Appelo pour ce meetup et cette présentation. Cela m’a donné envie d’acheter le livre 😉

Vous pouvez suivre et trouver des informations sur le management 3.0 ainsi que les ressources des jeux énoncées ci-dessus sur le site management 3.0.

 

 

Agile Playground #27

Merci encore à GOOD de nous avoir reçu mardi dernier, dans ses locaux pour le premier Agile Playground après les vacances d’été. Nous étions bien plus d’une vingtaine pour cette rentrée Agile Playground. Nous avons commencé la soirée par un petit Icebreaker : le nombre secret, vous connaissez ? Chaque personne note un nombre sur un post-it et le garde secrètement. Il doit ensuite le faire deviner aux autres participants sans parler et sans dessiner ce nombre afin d’obtenir finalement une chaîne ordonnée de personnes du plus petit au plus grand nombre.

Nous avons ensuite commencé les jeux. parmi les jeux proposés, nous avions le choix entre :Carpaccio, mener un sprint planning en DUPLO, utiliser les Rory’s cubes pour une rétrospective, les vaginales; un jeu de cartes sur le concept du mille bornes et traitant du plaisir féminin. C’est bête, je n’ai même pas eu le temps de discuter avec les créateurs du jeu. On aurait pu s’échanger des tuyaux sur la création d’un jeu de cartes.

J’ai pour ma part décidé de participer au jeux de planification de sprint et au jeu d’utilisation des Rory’s cubes pour une rétrospective. Les deux jeux étaient animés par Daniel Paire et la soirée fut riche en information et en enseignements.

Revenons au premier jeu ou comment faire estimer un sprint backlog à l’aide de DUPLO. Daniel nous a expliqué que pour des équipes relativement novices en SCRUM, il modélisait la vélocité réelle d’un sprint en construisant une tour en DUPLO (parce que les DUPLO de sa fille sont plus gros que les Lego classiques et qu’il en faut donc moins pour faire une tour). lego_duplo_5538_z1Une fois la tour de vélocité construire et le PO positionné sous la forme d’un animal au sommet de celle-ci afin de signifier par la symbolique que la tour appartient au PO, Daniel a construit des tours plus petites, de différentes tailles; 1 à n DUPLO afin de modéliser les différents coûts d’une story; XS, S, M, L, XL. Il a ensuite créé une liste de stories et nous avons pu commencer à les évaluer. Il a intentionnellement créé une story de grande taille avec de nombreuses contraintes fonctionnelles afin que nous l’évaluions à la taille XL et que nous puissions nous rendre compte que celle-ci était visuellement plus grande que la moitié de notre tour de vélocité. Nous avons donc découpé cette story en stories plus petites. Les développeurs ne connaissent pas le rapport entre la taille de la tour et la vélocité réelle. ceci permet donc à ceux-ci de pouvoir estimer librement sans être tenté d’effectuer une conversion  en jours/homme. Le jeu permet aussi de donner un rythme différent et d’apporter un peu de nouveauté à ce rituel qui peut parfois être long et fastidieux. Daniel nous l’a affirmé : « si un développeur commence à estimer le rapport de conversion entre la tour DUPLO et la vélocité, alors il le changera aussitôt ». Mais alors me direz-vous , comment savoir si on suit la release planifiée. Daniel possède un fichier Excel qui lui permet de  convertir les DUPLO en vélocité réelle pour détecter toute variation par rapport à la planification! Il envoie la vélocité réelle au Product Owner…

Le deuxième jeu auquel j’ai participé est l’utilisation des Rory’s cubes pour l’animation d’une rétrospective. Ce jeu a tout d’abord été inventé par un psychologue Danois afin de susciter la créativité et l’imagination des enfants qui doivent inventer des histoires à partir de dés.

rorys-story-cubes

Le jeu est constitué de 3 séries de 9 dés. Dans un premier temps, chaque personne de l’équipe va lancer à tour de rôle les trois séries et retenir 3 dés pour chaque série.

  • A partir des 3 premiers dés, la personne doit indiquer quelque chose qu’elle a aimé ou non dans le sprint passé en utilisant le modèle : « dans le dernier sprint j’ai aimé… je n’ai pas aimé… »
  • A partir des 3 dés de la seconde série, la personne doit imaginer une solution pour faire perdurer ce qu’elle à aimé ou résoudre ce qu’elle n’a pas aimé.
  • La troisième série de 3 dés permet de définir une action concrète à réaliser pour mettre en oeuvre les solutions de la seconde série.

Dans un second temps, l’équipe va garder un seul dé de chaque série et inventer une histoire collective; cette seconde partie permet de travailler sur la cohésion d’équipe.

Une chose est sûre, ces deux activités permettent de rompre la monotonie que l’on peut parfois ressentir lors des rituels SCRUM. Merci Daniel pour cette soirée sympathique et pleine d’enseignements.

 

Une autre vision des user stories

Qu’est-ce qu’une bonne user story ? Est-ce un petit morceau de spécifications fonctionnelles ? Quel est le niveau de détail d’une user story ?

Beaucoup d’articles traitent de la construction des user stories mais j’ai récemment compris comment celles-ci expriment les valeurs de l’agilité. J’aime bien le fait qu’une user story soit définie comme une invitation à la communication ; comme un outil de conversation et de collaboration. Donc une user story n’est pas un petit bout de spécifications ; inutile d’essayer de tout préciser sur un petit bout de post-it. Cependant, la user story doit permettre de développer un logiciel ou construire un produit qui correspond aux besoins de l’utilisateur. J’ai récemment suivi un MOOC sur la construction des user stories selon les besoins des utilisateurs que j’ai trouvé intéressant et que je souhaitais partager avec tous ceux qui doivent construire un backlog de stories : ‘Getting Started: Agile Meets Design Thinking’ sur Coursera. Alexander Cowan et son équipe nous apprennent dans ce MOOC comment construire de belles user stories en se basant sur l’expérience utilisateur et sur le Venture Design Process.

2016-09-16-21_37_10-venture-design-process

Le Processus est très bien défini dans le site précédent mais voici pour ma part les quelques éléments que j’ai choisis de retenir selon mon expérience :

Les Personas, quand ils sont construits de manière rigoureuse, permettent de mieux comprendre les besoins utilisateurs. Ils constituent le point de départ du processus. Les Personas sont en général élaborés lors du cadrage du projet et permettent ensuite d’écrire les premières stories du backlog. Quand ils sont enrichis et utilisés tout au long du projet, les Personas sont une véritable source d’inspiration pour définir les user stories.

  • Afin de vous aider à construire les user stories à partir des Personas, vous pouvez commencer par exprimer des scénarios décrivant les problèmes auxquels font face les Personas et les alternatives qu’ils ont trouvées pour les résoudre .
  • Vous pouvez ensuite proposer des solutions qui apporteront une valeur ajoutée par rapport aux alternatives.
  • Puis vous pouvez construire des prototypes sous forme de storyboards pour expliquer la solution et sa valeur ajoutée. Ceci vous permet aussi de revenir et d’affiner votre proposition. L’outil StoryBoardThat permet de construire rapidement des storyboards efficaces qui vous permettront d’expliquer vos solutions.

Quand on respecte rigoureusement ces étapes, on se concentre davantage sur la compréhension des besoins utilisateurs que sur la mise en oeuvre de la solution. Et c’est là que cela devient intéressant. Pourquoi ?  Et bien parce qu’on va éviter le syndrome du « bouton bleu ».  Le syndrome du « bouton bleu », c’est quand on obtient une story du type : « en tant que.. je veux appuyer sur le bouton bleu afin [d’effectuer une action]. « Cette story est précise », me direz-vous ? Oui, un peu trop précise! Cette story ne laisse à l’équipe de développement et au designer, aucune chance d’exprimer leur créativité et d’être force de proposition :

  • Aucune chance d’être force de proposition car on n’a pas la clause qui exprime la plus-value apportée à l’utilisateur.
  • Aucune chance non plus de proposer la solution technique qui permettrait de réaliser la fonctionnalité exprimée.

Vous serez d’accord pour reconnaître que cette story laisse peu de place pour la confiance et la collaboration des personnes. Cette story construite selon le très célèbre format, « en tant que [] je veux [] afin de [] « , ne respecte pas les valeurs de l’agilité et peut être démotivante pour les équipes. Le format ne fait pas tout 😉

Alors d’accord, on va laisser les équipes collaborer et concevoir de manière collective. Mais il y a quand même des contraintes fonctionnelles et métier… Et c’est là que les cas de tests d’acceptance rentrent en jeu, pour exprimer ces règles métier.

Ex : Pour une recherche, s’assurer que l’on peut rechercher par date.

Alors oui, les stories sont INVEST, 3C… mais c’est avant tout un moyen de collaborer et communiquer avec :

  • les utilisateurs ou ceux qui les représentent.
  • les personnes qui vont réaliser les stories.

C’est en quelque sorte le format pivot entre les besoins et le produit réalisé.

 

 

 

L’intelligence collective suite

Bonjour,
Il y a quelques semaines, j’ai participé à un atelier sur l’intelligence collective et lorsque j’ai trouvé ce numéro de Cerveau & psycho magazine (numéro 78), j’ai pensé que c’était un heureux hasard. cerveau_psychoOù alors, le terme serait-il un buzz du moment ?

Ce magazine consacre tout un dossier sur « Les clés de l’intelligence collective » et a été écrit par Estelle Michinov, professeure de psychologie sociale à l’université de Rennes 2.
Voici un petit résumé de l’article :
Les modes de travail et les organisations poussent de plus en plus au travail collectif et plusieurs facteurs peuvent influencer l’efficacité d’un groupe: nature des tâches,  composition des équipes, règles de fonctionnement ou procédés en vigueur au sein d’une communauté. Grâce au psychologue Ivan Steiner, nous pouvons depuis 1972, identifier 4 types de tâches :

  • les tâches additives où les contributions individuelles s’additionnent et où le rendement du groupe dépasse celui du meilleur de ses membres. Exemple du tir à la corde.
  • les tâches compensatoires où la performance du groupe dépend de la moyenne des contributions et où le rendement dépasse souvent celui d’une partie de ses membres. Exemple de l’évaluation d’un candidat par un groupe.
  • les tâches disjointes où le rendement peut reposer sur la réponse d’un seul membre, le plus compétent. Exemple de résolution d’énigme.
  • les tâches conjointes où la réussite du groupe dépend de l’union des efforts de chacun et où le rendement peut dépendre de la contribution du membre le moins compétent; Exemple d’un groupe d’alpinisme où le plus lent ralentit le groupe.

L’intelligence collective se développe plus ou moins selon ces types de tâches et on sait aujourd’hui que les tâches conjointes sont plus propices au travail d’équipe.

Mais alors, qu’est-ce qu’une équipe intelligente ? Des travaux de recherche ont montré qu’une équipe avec des compétences et des styles cognitifs hétérogènes sont plus efficaces pour réaliser des travaux collectifs que celles qui sont constituées de membres à la personnalité trop proche.

Du coup, peut-on mesurer le QI d’un groupe, de la même manière qu’on mesure le QI d’une personne ?
Un collectif de personnes possède-t-il lui aussi une capacité générale et transversale de résolution, indépendante de la nature de la tâche et reflétant son intelligence propre ? Anita Woolley de l’université de Carnegie-Mellon de Pittsburgh a mené une série d’études auprès de 200 groupes de personnes qui furent soumis à des tâches variées et les résultats ont révélé l’existence d’un facteur déterminant de la performance collective qui expliquait 43% de la variabilité des performances des groupes. Le facteur « c » défini comme la capacité du groupe à réaliser une grande variétés de tâches. Les groupes les plus intelligents se caractériseraient par de nombreux tours de parole: les équipes résolvent mieux les problèmes si la communication est équitable. La communication décentralisée est aussi liée à la sensibilité sociale qui se caractérise par la capacité des membres d’un groupe à savoir ce que pensent ou ressentent les autres en observant leur regards, attitudes ou expressions faciales. Le dernier facteur serait la proportions de femmes dans un groupe; ceci grâce à la dimension de sensibilité sociale des femmes.

Un des aspects de l’intelligence collective les plus étudiés ces dernières années est la capacité des individus à partager des modèles mentaux communs pour créer des équipes efficaces. Une forme particulière de modèle mental est appelé mémoire transactive…La mémoire transactive peut être favorisée par la nature de la tâche, la taille du groupe, les interactions spontanées…La mémoire transactive semble également bénéficier de certains profils psychologiques dans le groupe; des personnalités assertives (capable de s’imposer, de dégager de la confiance et d’impulser des projets). Il est enfin possible d’influencer l’état d’esprit des participants pour favoriser une bonne mémoire transactive. Pour développer celle-ci, les groupes peuvent avoir recours au team building ou au team training. Les activités de team training qui ont pour objectif de faire travailler les membres des équipes sur les compétences psychosociales nécessaires pour travailler en équipe, le leadership, la coopération, la gestion du stress et de la fatigue, la prise de décision ont des effets bénéfiques sur la performance collective.

Pour conclure, la synergie de groupe émerge de ce dernier quand un certain nombre de conditions sont réunies.